Reorganisation von Forschung & Entwicklung
Durch die Reorganisation ihrer Forschung & Entwicklung können Sie Verschwendung und Blindleistung in Prozessen und Strukturen identifizieren und zielgerichtet eliminieren.
Herausforderung
Besonders bei global agierenden Unternehmen mit international verteilten Forschungs- und Entwicklungsstandorten ist die richtige organisatorische Aufstellung von hoher Relevanz. Heutige Forschungs- und Entwicklungsorganisationen, ob organisch oder anorganisch gewachsen, sind jedoch meist durch komplexe Schnittstellenstrukturen, disharmonisierte Prozesslandschaften sowie redundante Funktionsbereiche geprägt. Jede dieser Ausprägungen geht einher mit steigender Komplexität und Vielfalt sowie der Verschwendung von Ressourcen. Das Ergebnis ist häufig eine verspätete Produkteinführung.
Das TCW-Konzept
Für eine erfolgreiche Reorganisation der Forschung & Entwicklung hat das TCW ein mehrfach erprobtes Konzept entwickelt, das ermöglicht, Verschwendung und Blindleistung in Prozessen und Strukturen zu identifizieren und zielgerichtet zusammen mit den Mitarbeitern zu eliminieren.
Das Reorganisationskonzept gliedert sich in sechs Module.
Im ersten Modul werden die Projektziele definiert und die Projektorganisation festgelegt. Hierbei gilt es ein gemeinsames Verständnis zwischen allen Beteiligten hinsichtlich der Projektziele zu erreichen. Die frühzeitige Festlegung und das Commitment aller Beteiligten zu den Projektzielen ist die Grundvoraussetzung für eine effiziente Projekttätigkeit. Die Integration von bestehenden Vorarbeiten ist hierbei selbstverständlich und verhindert unnötige Doppelarbeit. Eine geeignete Projektorganisation stellt sicher, dass alle Stakeholder angemessen berücksichtigt werden. Aus diesem Grund ist das Kernteam in der Regel interdisziplinär zusammengesetzt und wird durch einen fallspezifischen Expertenkreis ergänzt. Ein Steuerkreis mit Führungskräften und Entscheidern sichert die zügige Umsetzung der Projektergebnisse. Regelmäßige Updates über den Projektstatus an einen zu definierenden Adressatenkreis schaffen hier einen entsprechenden Mehrwert.
Das zweite Modul umfasst die detaillierte Analyse der Ausgangssituation im Unternehmen. Dies schafft Transparenz über existierende Abläufe und Prozessstrukturen. Die Analyse bildet die Basis für die Bewertung der Prozesse und Strukturen. Hier gilt es die Baseline hinsichtlich der Organisationsstruktur, der aktuellen Kapazitätsdimensionierung sowie bei Prozessen und Schnittstellen zu erarbeiten. Ferner wird eine Kompetenzmatrix für die Mitarbeiter des F&E-Bereichs erstellt, die eine spätere Funktionen-Reallokation erleichtert. Die Status-quo-Organisation wird zusätzlich einem Benchmarking unterworfen. Dabei werden interne und externe Best-Practice-Beispiele herangezogen und mögliche Analogien ermittelt. Am Ende der zweiten Phase können bereits erste Stellhebel zur Optimierung identifiziert und Synergiepotenziale abgeschätzt werden.
Schwerpunkt des dritten Moduls ist die Entwicklung und Bewertung von Organisationsszenarien. Es beinhaltet die Ausarbeitung und Charakterisierung von potenziellen Szenarien für die zukünftige organisatorische Ausgestaltung der Forschungs- und Entwicklungsbereiche. Neben der reinen strukturellen Ausarbeitung in Form von Organigrammen umfasst die Charakterisierung auch erste Evaluationen. Hier eignet sich die SWOT-Analyse als erstes qualitatives Evaluationsinstrument. Die Entwicklung der Szenarien baut entweder auf bereits existierenden Lösungsmöglichkeiten im Unternehmen auf oder erfolgt durch einen kompletten Green-Field-Approach. Die richtige Wahl von Kriterien zur Bewertung der Szenarien und die Erarbeitung transparenter Bewertungsergebnisse sind entscheidende Aufgabenfelder innerhalb des dritten Moduls. Hierfür ist eine Methodik zu entwickeln, anhand derer die unterschiedlichen Szenarien zielgerichtet bewertet werden können. Die hierfür notwendigen Bewertungskriterien sind in ihrer Gesamtheit stets unternehmensindividuell, umfassen als Einzelkriterien aber häufig den Grad der Synergierealisierung, klare und integrierte Verantwortlichkeiten oder eine Optimierung der Produktkosten. Zudem sind die Kriterien mit der allgemeinen strategischen Ausrichtung des Unternehmens abzustimmen. Die entwickelten und bewerteten Szenarien werden anschließend zu Organisationsoptionen zusammengefasst, die ebenfalls bewertet werden. Die Bewertung der Optionen erfolgt in Einzelbewertungen durch die Teammitglieder. Die Ergebnisse dienen als Basis für eine abschließende Evaluation. Diese Vorgehensweise erhöht das "Buy-in" der beteiligten Personen.
Auf Basis der Evaluationsergebnisse aus Modul drei ist im vierten Modul zu Beginn das präferierte Szenario auszuwählen. Inhalt der anschließenden Detaillierung des gewählten Organisationsszenarios ist die Gestaltung der Organisationsstruktur bis auf Gruppenebene, die Zuweisung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten für die definierten Gruppen, die klare Definition von Schnittstellen und Prozessabläufen sowie die zukünftige Kapazitätsdimensionierung. Das vierte Modul schließt mit der Erstellung einer Wanderungsbilanz bezüglich der einzelnen Mitarbeiter sowie deren Fähigkeiten und des Budgets ab.
Im fünften Modul wird eine Roadmap zur Implementierung der neuen Organisation ausgearbeitet. Hier werden klare Aufgaben zugewiesen, Verantwortlichkeiten bestimmt und Fälligkeitsdaten hinterlegt. Darunter fällt auch ein Kommunikationskonzept, das für die unterschiedlichen Anspruchsgruppen definiert wird. Ferner werden in der Roadmap alle notwendigen formalen Prozesse abgebildet; beispielsweise die Aktualisierung der vorhandenen HR-Systeme inklusive der neuen Abteilungsbezeichnungen und Kostenstellenzuordnung.
Das sechste Modul beinhaltet das Implementierungscontrolling und erstreckt sich über die gesamte Implementierungsphase. Dies sichert die Nachhaltigkeit der angestrebten Ergebnisse. Darüber hinaus ist sicherzustellen, dass ein adäquates Coaching der Mitarbeiter stattfindet. Mit speziell ausgestalteten Schulungsbausteinen kann dies der Ansatzpunkt für weitere Verbesserungen im Unternehmen sein.
Ergebnisse / Potenztiale
In vergangenen Reorganisationsprojekten des TCW für den Bereich Forschung & Entwicklung konnten wesentliche Verbesserungen hinsichtlich der Produktkosten und Entwicklungszeiten realisiert werden. Die Harmonisierung der Entwicklungsprozesse und eine sachorientierte Zuordnung von Entscheidungsbefugnissen sowie eine optimierte Funktionsstruktur führte zu einer schlanken, effizient aufgestellten Entwicklungsorganisation mit hoher Kostentransparenz. Zudem konnte die Effizienz der Entwicklungsprozesse durch eine Reduzierung der Anzahl an Entwicklungsstandorten gesteigert werden.
Weiterführende Literatur zum Thema Reorganisation von Forschung & Entwicklung
- Just-in-Time
Just-in-Time in Forschung, Entwicklung & Konstruktion - Lean in Forschung & Entwicklung
Leitfaden zur Einführung und Verbesserung eines effizienten und effektiven F&E-Managements - Lean Management
Leitfaden zur Einführung schlanker Unternehmensstrukturen und Geschäftsprozesse - Modulare Unternehmensorganisation
Leitfaden zur Einführung föderalistischer Organisationsprinzipien in Unternehmungen - Personal- /Organisationsbenchmarking
Overhead Value Analysis - Leitfaden zur bedarfsgerechten Personaldimensionierung - Prozess-Benchmarking
Leitfaden zur Erreichung von Quantensprüngen in Geschäftsprozessen - Entwicklungszeitreduzierung
Beschleunigte Entwicklungsprozesse in der Elektronikindustrie
Praxisbeispiele zum Thema Reorganisation von Forschung & Entwicklung
- Reorganisation global verteilter Entwicklungen
- Reorganisation von F&E und Produktion
- Lean in Forschung und Entwicklung
- Reorganisation einer global verteilten F&E-Organisation
- Reorganisation einer rasant gewachsenen F&E-Organisation