Digitalisierung als Treiber der Transformation von Arbeitskonzepten in Unternehmen
[25.05.2020]
Herausforderungen der Digitalisierung für die Arbeitsorganisation
Die Digitalisierung hat immer größeren Einfluss auf die Unternehmenslandschaft. Digitale Technologien verändern nicht nur die Arbeitsweisen in den Geschäftsprozessen, sondern auch die Kooperationen mit Kunden und Lieferanten in den Wertschöpfungsnetzwerken. Die Kernfrage wird daher lauten, ob Unternehmen in Zukunft das Potenzial für die Digitalisierung des eigenen Geschäftsmodells rechtzeitig erkennen und ausschöpfen, um strategische Wettbewerbsvorteile zu realisieren.
Nach wie vor stehen traditionelle Organisationskonzepte in vielen Betrieben einer solchen Entwicklung im Wege. Unternehmen, die an althergebrachten Methoden und Konzepten festhalten, werden im Wettbewerb jedoch zunehmend das Nachsehen haben. Dies bezieht sich vor allem auf klassische Formen der Arbeitsorganisation, die den Mitarbeitern nur eingeschränkte Möglichkeiten zur Mitwirkung an Ideenentwicklung und innovativen Lösungsansätzen für betriebliche Problemstellungen bieten.
Häufig begünstigen funktionale Organisationsstrukturen ein ausgeprägtes Bereichs- und Abteilungsdenken. Eine zu starke Hierarchisierung führt dazu, dass Entscheidungsprozesse häufig mit geringer Beteiligung der Aufgaben- und Verantwortungsträger vonstattengehen. Dies führt oftmals zu geringer Akzeptanz der getroffenen Entscheidungen bei den Mitarbeitern. Infolgedessen leidet die Einsatzbereitschaft und Motivation, was wiederum eine Negativspirale nach sich zieht. Organisationen werden starrer und weniger agil. Ist dieser Zustand erreicht, wird es schwierig, das Unternehmen auf neue Herausforderungen einzustellen und notwendige Veränderungen in den Geschäftsprozessen umzusetzen.
Das TCW beantwortet Fragen nach Konzepten, die agile Organisationsstrukturen schaffen und so konkrete Auswirkungen auf die Arbeitsabläufe haben.
Die Transformation von Arbeitskonzepten
In Unternehmen wird der Begriff der „New Work“ geprägt. Dieser Managementansatz beinhaltet eine Abkehr von rigiden hierarchischen Strukturen hin zu adaptiven Netzwerken. Es geht um die Transformation von klassischer Funktions- und Rollenorientierung hin zu einer End-to-End Kunden- und Prozessbetrachtung.
In diesem Zusammenhang spielt Agilität eine wichtige Rolle. Agile Führung setzt eine erhöhte Autonomie der Mitarbeiter voraus. Kennzeichnend hierfür sind temporäre Teamstrukturen, also flexible Organisationsanpassungen für die interdisziplinäre Zusammenarbeit von Mitarbeitern, um ein Kundenproblem effektiv zu lösen. Die Bildung virtueller Teams ermöglicht das Arbeiten an konkreten Problemstellungen über Organisationsgrenzen hinweg. Auf diese Weise können schnell und unbürokratisch die besten Ideen ausgetauscht werden, welche dann wiederum in innovativen Kundenangeboten münden. Die Intensivierung dieser Kooperationsformen macht das gesamte organisationale Wissen nicht nur schneller nutzbar, sondern vor allem für weite Teile der Belegschaft transparent. Dies trägt dazu bei, Informations- und Wissensasymmetrien auch auf unterschiedlichen hierarchischen Ebenen abzubauen und den Kundennutzen wieder verstärkt in den Vordergrund zu rücken. Größere Handlungs- und Entscheidungsspielräume der Mitarbeiter erlauben eine schnellere Reaktion auf Marktveränderungen und Anpassungen von Geschäftsstrategien.
Eine Konsequenz ist, dass das Know-how eines Unternehmens stärker verteilt und dezentralisiert ist. Umso wichtiger ist daher ein Wissensmanagement, welches diesen Umständen Rechnung trägt. Es ist nötig, Erkenntnisse und Erfahrungswissen schnellstmöglich zu mobilisieren und auf andere Bereiche zu übertragen.
Das Management muss nicht notwendigerweise alle Antworten liefern, aber es muss die Mitarbeiter zur Suche befähigen und in die richtige Richtung weisen. Der Wandel wird somit zur neuen Normalität. Neue Arbeitskonzepte erhöhen die Motivation der Beschäftigten, neu zu denken und den Veränderungen der Unternehmensumwelt gegenüber positiv aufgeschlossen zu sein. Die Arbeitsplätze der Zukunft müssen daher so gestaltet sein, dass das volle Ideen- und Kreativitätspotenzial der Mitarbeiter ausgeschöpft wird.
Die Digitalisierung legt den Grundstein für Kooperationen von Mitarbeitern, die räumlich verteilt an unterschiedlichen Standorten der Welt ihren Aufgaben nachgehen. Die weltweite Datenvernetzung ermöglicht gleichzeitig eine Erweiterung des Portfolios an innovativen Kundenlösungen rund um die eigentlichen Kernprodukte. Das Servicegeschäft erfährt durch die Digitalisierung eine enorme Aufwertung und Bedeutung für den wirtschaftlichen Unternehmenserfolg. Die digitale Verknüpfung von Hersteller und Kunde über den gesamten Produktlebenszyklus schafft darüber hinaus völlig neue Berufsfelder.
In den nachfolgenden Fallbeispielen konnte das TCW Transformationsstrategien in direkten wie indirekten Bereichen ausarbeiten und implementieren.
Fallbeispiel Direkte Bereiche: Automobilindustrie
Eine wichtige Komponente neuer Arbeitskonzepte in den direkten Bereichen ist die stärkenorientierte Zusammenarbeit von Mensch und Maschine. In der Automobilindustrie wird die intelligente Mensch-Maschine-Interaktion als wesentlicher Stellhebel für Produktivitätssteigerungen verstanden.
Dem Menschen kommen drei Schlüsselfunktionen zu, in denen er seine Stärken ausspielen kann: Multisensorische Wahrnehmung, situative Beurteilungskompetenz und Systemgestaltung. Hierbei geht es um die Wahrnehmung komplexer Arbeitsinhalte und die Interpretation von Zusammenhängen in Arbeitssystemen, um Schlussfolgerungen für Entscheidungssituationen abzuleiten.
Im Gegensatz hierzu können Maschinen andere Aufgaben übernehmen, die weniger Beurteilungsvermögen und vor allem Effizienz erfordern. Maschinen gewährleisten gleichbleibende Qualität bei repetitiven Prozessen, zeigen keine Erschöpfungsmerkmale und können schnelle Datenanalysen nach definierten Vorgaben durchführen.
Die Aufgabe für das TCW bestand folglich darin, die Arbeitsorganisation so umzubauen, dass eine intelligente Symbiose von Mensch und Maschine erreicht wird. Die Anwendungsfelder erstreckten sich auf Smart Data Analytics, Smart Logistics, Innovative Automation & Assistance Systems sowie das Additive Manufacturing.
Es galt zunächst, jene Bereiche zu identifizieren, in denen Veränderungen möglich sind, um dann in einer zweistufigen Vorgehensweise die potenzialträchtigsten zu definieren, die Wirtschaftlichkeit zu bewerten und die notwendigen Maßnahmen zur Umsetzung festzulegen.
Fallbeispiel Indirekte Bereiche: Technologieunternehmen
In indirekten Bereichen wie etwa der Auftragsabwicklung kommen Software-Roboter zum Einsatz. Hierbei geht es um die Automatisierung von administrativen Prozessen wie beispielsweise der Auftragsbearbeitung. Dies folgt dem Grundsatzprinzip, dass wiederkehrende Tätigkeiten automatisiert werden sollen. Der Vorteil besteht darin, dass bereits vorhandene Information wiederverwendet anstatt neu eingegeben wird. Resultate sind fehlerfreie und durchgängige Prozesse sowie motivierte Mitarbeiter, die sich auf höherwertige Aufgaben konzentrieren können.
Im vorliegenden Fallbeispiel wurden je nach Auftragskategorie die Durchlaufzeiten um 25-35% reduziert. Gleichzeitig erhöht sich die Personalproduktivität, weil zusätzliche Leistungsumfänge erbracht werden können, die zuvor im Alltagsgeschäft untergegangen sind.
Die Kundenkommunikation verbessert sich durch eine schnellere Informationsrückkopplung und kurze Bearbeitungszeiten der Aufträge. Da der Mehrwert für die Kunden steigt, ist auch ein Potenzial für Mehrpreisfähigkeit dieser Serviceleistungen gegeben. All dies spart Kosten, führt zu schnelleren Abläufen und einer erhöhten Produktivität.
Beratungsleistungen
Publikationen
- Logistik- & Supply Chain Architekturen
Leitfaden für die Gestaltung von kundenwertschaffenden Servicenetzwerken - Produktivität durch Industrie 4.0
- Smart Factory
Neue Technologien, Fallstudien, Wirtschaftlichkeit und Einführungsstrategien