Neuausrichtung eines Maschinenbauunternehmens vom Produzenten zur Servicegesellschaft

Vom Produktionsbetrieb zum kundenfokussierten Dienstleister

In diesem Projekt stand das Erkennen und Erschließen von Wachstumspotenzial im Mittelpunkt. Das Unternehmen war bislang ein reiner Fertigungsbetrieb von Anlagen mit Produktionsstandorten im Norden Deutschlands. Nach Analyse der Prozesse und des Status quo kristallisierte sich heraus, dass das Thema Service bislang als Nebengeschäft stiefmütterlich behandelt wurde. Service wurde bis dahin ausschließlich durchgeführt um einzelnen, größeren Kunden entgegenzukommen. Service als margenträchtiges Geschäftsmodell mit enormen Wachstumspotenzial wurde nach Abschluss der Analyse klar erkennbar. Offen war die Frage nach der Serviceorganisation: Servicegeschäft als Teil des Unternehmens in Portfolio oder als eigene Gesellschaft? Die Wahl fiel auf die Bündelung aller Service- und Dienstleistungsaktivitäten in einer neuen Gesellschaft. Dieser Aufbau erfolgte um Zugeständnisse gegenüber dem Kunden auch monetär zu belegen und auch Flexibilität in Gehaltsstruktur und Arbeitszeitmodellen zu ermöglichen. Hierdurch hat sich eine eigene Unternehmenskultur im Sinne des kundenfokussierten Services entwickeln können.

Fehlende Koordination und gewachsene Abläufe

Zu Beginn des Projekts in der Analysephase wurde festgestellt, dass die Erbringung von Serviceleistungen in den Standorten individuell erfolgt und überwiegend personengebunden ist. Fahrzeuge hatten nur eine geringe Basisausstattung an Werkzeug und Material und wurden Tages- bzw. Auftragsindividuell bestückt. Die Folge waren hohe individuelle Rüstzeiten. Es gab keine Stücklisten für häufig vorkommende Einsätze. Die Planung der Einsätze erfolgte sehr kurzfristig und daher wenig prognostizierbar. Eine fehlende Einbindung des Kunden führte zu Intransparenz gegenüber diesem und folglich fehlenden Aufträgen. Auch bei der Dokumentation wurden Potenziale aufgedeckt. Beispielsweise wurden wichtige Papierdokumente sequentiell bearbeitet, mehrfach kopiert und kommuniziert. Es gab auch keinen standardisierten Kommunikationsprozess gegenüber dem Kunden. Diese Umstände ermöglichte es Wettbewerbern im Servicebereich, Markanteile für sich zu gewinnen. Am Markt waren bereits spezifische Serviceleistungen anderer Anbieter, wie zum Beispiel das Warten der Anlagen oder die jährliche Inspektion, verfügbar.

Wachstumspotenziale als Richtungsvorgabe

Für die Quantifizierung der Wachstumspotenziale durch Service war entscheidend, sich von den bisherigen Abläufen, Prozessen und Produkten loszulösen und einen Best Practice Ansatz zu skizzieren. Die definierten Wachstumspotenziale lagen in den Bereichen:

• Marktbearbeitung und Vermarktung der Produkte,
• Personal sowie Organisation, Prozesse und Infrastruktur.

Im Bereich Marktbearbeitung ist ein wesentlicher Grundstein die Markt- und Wettbewerbsanalyse. Ziel ist dabei ein kundengruppenspezifisches, Leistungsportfolio abzuleiten. Im Bereich Personal wurde ein definierter Personalstamm mit spezialisiertem Skillset definiert. Auch wurden neue Denkansätze wie beispielsweise ein Vergütungssystem mit geschäftsadäquater Anreizwirkung und flexible Arbeitsmodelle berücksichtigt. Organisatorisch war es wichtig eine einheitliche Prozessdefinition und ein Prozessverständnis zu finden.

Neugründung eines Unternehmens

Die Neugründung als Servicegesellschaft führt bereits im Projekt zu einem Umdenken in der Führungsebene. Service ist nicht mehr ein unerwünschtes Nebengeschäft, sondern ein eigenständiger Wertschöpfungsbereich. Das Ergebnis war ein Zusammenführen aller Serviceaktivitäten an den deutschen Standorten in eine eigene Servicegesellschaft mit klarer Trennung der Erlös- und Kostenpositionen vom übrigen Geschäft des Konzerns. Da man nun den Kundenbedarf kannte, konnte auch das Leistungs- und Angebotsportfolio klar definiert werden. Die Digitalisierung der Service-Aufträge war ein weiterer Schritt hin zu wissensorientierten Services. Hiermit ließ sich ein stabilerer Prozess sicherstellen und die Durchlauf- und Koordinationszeit der Serviceaufträge erheblich reduzieren. Dienstleistungen werden ab sofort auch auf Basis von Betriebsdaten angeboten und durchgeführt.

Internetauftritt als weitere Maßnahme

Der eigene Internet-Auftritt der Servicegesellschaft wurde neugestaltet. Er dient nicht mehr der reinen Information zum Unternehmen selbst, sondern orientiert sich am Lösungsbedarf des Kunden. Die Homepage wird somit als Kontakt- und Vertriebskanal verwendet. Deutlich wird dies im Anfrage- und Vermarktungsportal wo der Kunde direkt sein Servicepaket konfigurieren und anfragen kann.

Potenziale des Service als erfolgreiches Geschäftsmodell

Neben dem Nutzen für den Endkunden, welcher nicht nur Maschinen, sondern auch den dazugehörigen Service von einem Anbieter bekommt, hat die Neugründung der Servicegesellschaft einen erfolgreichen zweiten Geschäftszweig generiert. Das Servicegeschäft konnte erheblich ausgebaut werden, so beträgt es nach nur 2 Jahren ca. 30% des Umsatzes. Der Gesamtumsatz des Unternehmens stieg primär durch das neue Service Geschäftsmodell um 40%.

Weitere Marktpotenziale können im After Sales Bereich durch die Vermittlung von Handwerkern erschlossen werden, sodass der Kunde vom Kauf der Anlage bis zum EOL alles aus einer Hand erhält. Die praxiserprobte Vorgehensweise in diesem Projekt führte zu einer nachhaltigen Steigerung des Unternehmensergebnisses durch den Aufbau eines zweiten Geschäftsfeldes.

Beratungsleistungen

• Neue Geschäftsmodelle durch Industrie 4.0
• Customer Relationship Management CRM
• Optimierungspotenziale im Service

Publikationen

• Service-Engineering
  Der systematische Weg von der Idee zum Leistungsangebot
• Service-to-Success
  Der Dienst am Kunden als neue Kernkompetenz

Praxisbeispiele

• Einführung eines Service-Centers zur Auftragsbearbeitung
• Erfolgsfaktoren im After-Sales-Service