Wachstumsbarrieren im Mittelstand überwinden – Erkenntnisse aus der Praxis
[11.06.2019]
Ausgangssituation
Das betrachtete Unternehmen zählt in seinem Geschäftsgebiet zu einem der führenden Anbieter im Sonderanlagenbau. Es erlebt durch seine innovative Anlagentechnik eine intensive Wachstumsphase. Für die Zukunft wurden konkrete Ziele für den weiteren Wachstumsweg des Geschäftsbereichs festgelegt. Die Geschäftsführung hatte erkannt, dass nicht alle Ziele erreichbar sein werden und professionelle Hilfe notwendig ist, um die Grundlage für das weitere Wachstum zu schaffen. So wurde das TCW im Rahmen eines Beratungsprojekts beauftragt, die wesentlichen Wachstumsbarrieren zu identifizieren und konkrete Ansätze zur Beseitigung dieser Barrieren zu erarbeiten.
TCW-Quick-Check zur Auditierung und Bewertung der Organisation und Prozesse
Zunächst erfolgte eine Auditierung und Bewertung der Organisation und Prozesse zur Schaffung von Transparenz hinsichtlich der Aufgabenverteilung und Schwachstellen im gesamten Unternehmen. Mittels Organisations- und Schnittstellenanalysen erfolgte eine Identifikation von Leistungsverflechtungen. Über Ist-Prozessanalysen wurden Bearbeitungs- und Durchlaufzeiten aufgenommen sowie Schwachstellen in der Auftragsabwicklung identifiziert. Externe und interne Benchmarks dienten zur Identifikation von Lücken in der Aufbau- und Ablauforganisation. Im Rahmen des zweiwöchigen TCW-Quick-Checks zeigte sich, wo die wesentlichen Probleme des Unternehmens sind: Das steigende Anfragevolumen der Kunden konnte nicht vollständig bedient werden. Zum einen fehlten interne Mitarbeiter an Schlüsselpositionen und zum anderen verhinderten ineffiziente Prozessabläufe eine zeitnahe Angebots- und Auftragsabwicklung. Zudem überstiegen die gewachsenen Strukturen zunehmend die Fähigkeitsgrenzen einzelner Mitarbeiter. Eine Erhöhung der Produktivität in direkten und indirekten Bereichen war unausweichlich, um die Kundennachfrage bedienen zu können. Ferner erschwerte eine fehlende einheitliche Datenbasis die durchgängige Planung von Ressourcen und Kapazitäten und hemmte eine effiziente Angebots- und Auftragsabwicklung. Es entstanden Abstimmungsprobleme, Doppelarbeit und redundante Tätigkeiten in den direkten und indirekten Bereichen. Fehlende Standards bei den Produkten und in den Prozessen sowie unklare Verantwortlichkeiten in der Abwicklung führten ferner zu einer kaum noch wettbewerbsfähigen Kostenstruktur, wodurch das Brot-und-Butter-Geschäft mit Standardanlagen kaum noch bedient werden konnte.
Erarbeitung eines Optimierungsprogramms zur Reorganisation der Aufbau- und Ablauforganisation
Auf Basis der gesammelten Erkenntnisse und der Konsolidierung der Herausforderungen des TCW-Quick-Checks wurde ein Optimierungsprogramm zur Reorganisation der Aufbau- und Ablauforganisation des Unternehmens erarbeitet. Hierzu wurden im Angebots- und Auftragsabwicklungsprozess optimierbare Arbeitsschritte identifiziert, zukunftsfähige Soll-Prozesse erarbeitet und gemeinsam mit den Mitarbeitern des Unternehmens zahlreiche Workshops zur Erarbeitung von Verbesserungsmaßnahmen durchgeführt. Kern des Optimierungsprogramms waren vier Handlungsfelder zur Beseitigung der Wachstumsbarrieren und zur Sicherstellung der Zielerreichung des Unternehmens.
Handlungsfeld I: Angebots- und Auftragsabwicklung
Ziele in diesem Handlungsfeld waren die Beschleunigung des Angebots- und Auftragsabwicklungsprozesses, Reduzierung der Durchlauf- und Bearbeitungszeiten in den indirekten Bereichen, Erhöhung der Termintreue und Effizienz in den Abläufen, optimierte Fertigungs- und Montageplanung sowie ein Konzept zum Management von Störgrößen in der Angebots- und Auftragsabwicklung. Das Aufgabenspektrum konzentrierte sich in diesem Handlungsfeld auf die Einführung von Angebots- und Auftragstypen zur gezielten Beschreibung differenzierter Angebots- und Auftragsabwicklungsprozesse, Modellierung und Ausgestaltung einer prozessorientierten Angebots- und Auftragsabwicklung mit standardisierten Schnittstellen und Verantwortlichkeiten, klare Definition der Phasen der Angebots- und Auftragsabwicklung, gezielte Prozessoptimierungen über alle Bereiche mit klaren Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten. Die vom TCW identifizierten Maßnahmen und Verbesserungsansätze stellten so die effiziente Abwicklung des zukünftigen Auftragsvolumens sicher.
Handlungsfeld II: Organisationsentwicklung
Im Handlungsfeld Organisationsentwicklung wurde das Ziel verfolgt, die Grundlagen zur Erreichung des zukünftigen Zielumsatzes zu schaffen. Konkret wurden die Durchführung einer Reorganisation der Bereiche Vertrieb, Konstruktion, Fertigung, Service und Einkauf, die Einführung einer Projektorganisation zur Schaffung eines Bindeglieds zwischen Vertrieb, Konstruktion und Produktion, eine Vermeidung von internen Reibungsverlusten und Blindleistungen in den Prozessen, die Schaffung einer neuen After Sales Abteilung zur gezielten Steigerung des Umsatzes in diesem Bereich sowie die Ermittlung einer adäquaten Mitarbeiterstruktur im vereinbarten Zeitrahmen auf Basis von TCW-Benchmarks als Ziele festgelegt. Hierzu wurden in enger Zusammenarbeit mit der Geschäftsführung und den Führungskräften eine neue Organisationsstruktur erarbeitet und klare Verantwortungsbereiche definiert. Über eine detaillierte Erarbeitung von Tätigkeitsprofilen und -anforderungen an die funktionalen Bereiche konnte eine schnelle Überführung von der alten in die neue Organisation sichergestellt werden. Über regelmäßige Mitarbeiterinformationen wurden alle Mitarbeiter immer mit relevanten Informationen versorgt, sodass keine Unsicherheiten aufgrund von falsch verstandenen Informationen auftreten konnten.
Handlungsfeld III: Operative Exzellenz
Das Handlungsfeld III konzentrierte sich auf die Steigerung der operativen Exzellenz der Fertigung, um die Herstellkosten zu reduzieren und die Produktivität zu erhöhen. Ziel war es, neben den Herstell- auch die Fehlerkosten zu reduzieren, indem die Bearbeitungs-, Durchlauf- und Liegezeiten sowie zahlreiche Verschwendungen verringert wurden. Hierzu erfolgte eine Analyse und Optimierung der Fertigung hinsichtlich Verschwendung und Optimierungsansätzen. Mittels Problem-Ursache-Lösungs-Workshops in den Fertigungsbereichen wurden, gemeinsam mit den Mitarbeitern, signifikante Verbesserungsansätze erarbeitet. Zusätzlich wurden den Mitarbeitern Ansätze des Lean Managements in Form von Workshops und Planspielen nähergebracht, um einen eigenständigen kontinuierlichen Verbesserungsprozess im Unternehmen zu etablieren. Im Rahmen einer Make-or-Buy-Analyse half das TCW, zahlreiche Baugruppen zu identifizieren, welche zukünftig extern gefertigt werden. Neben Kosteneinsparungen von bis zu 30 Prozent, konnte auch zusätzliche Produktionsfläche für die Endmontage der von den Unternehmen gefertigten Anlagen bereitgestellt werden.
Handlungsfeld IV: Standardisierung und Vereinfachung
Ziel in diesem Handlungsfeld war die Vereinfachung der Kapazitäts- und Ressourcenplanung, die Schaffung von Kostentransparenz bei den einzelnen Produkten, eine Reduzierung des Planungsaufwands sowie die Beseitigung von redundanten Tätigkeiten und fehlerbehafteten Schnittstellen. Zur Reduzierung des Aufwands für die Kapazitäts- und Ressourcenplanung wurde ein Projektmanagement-Werkzeug etabliert, welches seitdem als zentrales Steuerungselement der Auftragsabwicklung genutzt wird. So konnte die uneinheitliche Datenbasis, welche durch die verschiedenen Excel-Listen in Bereichen zur Planung entstanden war, eliminiert werden. In einem nächsten Schritt wird ein durchgängiges ERP-System implementiert, welches alle Bereiche miteinander verknüpft.
Ergebnisse
Schon während der Projektarbeit konnten die identifizierten Schwachstellen im Rahmen von Sofortmaßnahmen erheblich reduziert werden. Durch die durchgeführten Maßnahmen wurde eine solide Basis geschaffen, um die angestrebten Ziele zu erreichen. Eine Verbesserung wesentlicher Kennzahlen konnte bereits im laufendem Projekt festgestellt werden. So konnten die Herstellkosten um 12 Prozent und die Durchlaufzeiten um 22 Prozent reduziert werden. Durch Fertigungsoptimierungen konnte die Bearbeitungszeiten um weitere 17 Prozent verringert werden. Zudem konnten Kapitalbindungskosten in Höhe von 800.000 EUR freigesetzt werden.
Beratungsleistungen
- Personal- und Organisationsbenchmarking
- ERP-Systemauswahl und Implementierung
- Lean Management und Lean Production
Publikationen
- Die Zukunft des Wachstums
Methoden für Wachstum und Erfolg in Unternehmen - Prozessklinik
Leitfaden zur Wertgestaltung und Benchmarking von Geschäftsprozessen - Prozess-Benchmarking
Leitfaden zur Erreichung von Quantensprüngen in Geschäftsprozessen