Aufbau- und Ablauforganisation zum Produktkostenmanagement

Kein ganzheitliches Produktkostenmanagement

Bei dem betrachteten Unternehmen handelt es sich um einen Anlagenhersteller in Deutschland. Das Unternehmen hat in der Vergangenheit für unterschiedliche Produktfamilien Kostensenkungsprogramme gestartet. Diese Kostensenkungsprogramme wurden von verschiedenen Organisationseinheiten zum Teil autark aufgesetzt. Dies führte zunächst zu Überlappungen bei den identifizierten Kostensenkungsmaßnahmen in den unterschiedlichen Abteilungen. Die Folge war eine große Unsicherheit über die Gesamthöhe und Realisierbarkeit des konsolidierten Kostensenkungspotenzials. Die Unternehmensleitung entschloss sich daraufhin, eine zentrale Abteilung zum Produktkostenmanagement aufzubauen. Vor diesem Hintergrund hat das Unternehmen das TCW mit dem Aufbau der Abteilung zum Produktkostenmanagement beauftragt. Ziel des Auftrags war es, die Aufbau- und Ablauforganisation für die neue Abteilung zu erarbeiten.

Aufstellung der Aufbau- und Ablauforganisation für ein Produktkostenmanagement

Vor dem Projektstart wurde, von Kundenseite aus, die Position des Leiters für die aufzubauende Abteilung zum Produktkostenmanagement benannt. Zusammen mit dem Abteilungsleiter und der Geschäftsführung wurde die Vorgehensweise zur Ausarbeitung der Aufbau- und Ablauforganisation festlegt:

1. Zunächst wurden die Kernaufgaben für die neue Abteilung definiert und ausformuliert. Zu nennen sind das Herstellen der Kostentransparenz über alle Produkte, das Monitoring aktueller und zukünftiger Produktkostenverläufe sowie die Koordination und Durchführung von Kostensenkungsaktivitäten. Als Grundlage hierfür dienten neben dem TCW Expertenwissen anonymisierte Best-Practice Beispiele von anderen Unternehmen.
2. Die Kernaufgaben wurden in Einzeltätigkeiten heruntergebrochen. Es folgte die Abschätzung des Zeitaufwands je Einzeltätigkeit sowie das Clustern der Einzeltätigkeiten unter der Berücksichtigung von kernprozessübergreifenden Abhängigkeiten. Die so definierten Tätigkeitscluster waren anschließend ein Baustein bei der Ausarbeitung von Stellenbeschreibungen.
3. Ausgehend von den Tätigkeitsclustern, der Anzahl parallel auszuführender Tätigkeiten und unter der Berücksichtigung von Verteilzeiten je Tätigkeit, wurde die Dimensionierung der Mitarbeiterkapazitäten durchgeführt. Die Dimensionierung wurde dabei so ausgelegt, dass ein Kostenmanagement aller Produkte möglich ist, um jederzeit die Kosteneinsparungspotenziale je Produkt konsolidieren zu können. In dem vorliegenden Fallbeispiel ergab sich eine Planzahl von 16 Mitarbeitern.
4. Basierend auf der Aufbauorganisation, den definierten Kernprozessen und den Einzeltätigkeiten erfolgte das Erarbeiten der Ablauforganisation. Je Kernprozess wurden Subprozesse definiert und deren Abläufe mittels Flussdiagrammen beschrieben. Mit der Erarbeitung der Flussdiagramme wurden die Schnittstellen je Subprozess identifiziert.
5. Der letzte Schritt zur Beschreibung der Ablauforganisation umfasste die Definition von Rollen und Verantwortlichkeiten zu den Schnittstellenpartnern. Dies erfolgte zunächst aus Sicht der Abteilung für das Produktkostenmanagement. Dieser Entwurf wurde anschließend mit den Führungskräften der Schnittstellenpartner abgestimmt. Als Ergebnis lagen vollständig dokumentierte Prozesse sowie Rollen und Verantwortlichkeiten der Schnittstellenpartner vor, die abschließend in das Prozesshaus überführt wurden.

Die hier skizzierte Vorgehensweise für den Aufbau einer Abteilung zum Produktkostenmanagement ermöglichte bei der Umsetzung eine schnelle organisatorische Verankerung. Ausgehend von der Aufbauorganisation und abgeleiteten Stellenprofilen wurde das Unternehmen umgehend in die Lage versetzt, die offenen Positionen zu besetzen. Die Ablauforganisation mit den Rollen und Verantwortlichkeiten der Schnittstellenpartner ermöglichte dem neuen Abteilungsleiter sowie den neuen Mitarbeitern ein rasches Einarbeiten.

 

Erste Erfolge stellten sich rasch ein

Der neuen Abteilung zum Produktkostenmanagement ist es schnell gelungen, die Kostentransparenz über alle Produkte herzustellen. Durch die Konsolidierung von produktbezogenen Kostensenkungsmaßnahmen konnte die Abteilung schnell eine entsprechende Reputation innerhalb des gesamten Unternehmens aufbauen. Diese war eine hervorragende Basis für die Koordination von Kostensenkungsprogrammen sowie die Definition von Zielkosten für die einzelnen Produkte und deren Hauptkomponenten.

Weiterführende Literatur

• Controlling von Geschäftsprozessen
  
• Modulare Unternehmensorganisation
  Leitfaden zur Einführung föderalistischer Organisationsprinzipien in Unternehmungen
• Personal- /Organisationsbenchmarking
  Overhead Value Analysis - Leitfaden zur bedarfsgerechten Personaldimensionierung
• Prozesswirtschaftlichkeit
  Controlling logistischer Prozesse durch eine prozessorientierte Leistungsrechnung