Das Management intelligenter Technologien als Kernkompetenz

• Welche neuen Technologien schaffen Kundenbindung und nachhaltiges Unternehmenswachstum?
• Wie sind diese Technologiestrategien vom Management umzusetzen? Wo liegen unsere Kernkompetenzen?
• Wann ist der optimale Markteintrittszeitpunkt?
• Sollen wir eigenständig oder in Netzwerken den Markt betreten?
• Kann unser Unternehmen Electronic Business sowohl gegenüber Kunden als auch Lieferanten betreiben?
• Lassen sich die Erfahrungen globaler Unternehmen auf den Mittelstand übertragen?

Eigene Kernkompetenzen identifizieren und ausbauen

‘Kernkompetenz‘ ist das neue Zauberwort im Management. Es ist wunderschön, etwas zu können, was sonst kein anderer kann. Es freut alle Techniker und Naturwissenschaftler. Aber eine solche Kernkompetenz macht nur Sinn, wenn sie auch einen ‘USP‘ schafft. Sonst ist sie nur etwas für das Guiness-Buch der Rekorde.

Kernkompetenzen lassen sich als Fähigkeiten definieren, die durch eine hohe Wett­bewerbs­wirksamkeit auf den Märkten und einen großen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz gekennzeichnet sind. Diese Kernkompetenzen sind jedoch nicht nur auf Endprodukte zu beziehen, sondern es kann sich auch um die herausragende Beherrschung von Produkt­entwicklungs­prozessen, um den Aufbau stabiler Kundenbeziehungen oder um das erfolgreiche Management neuer Technologien handeln.

Die dazu erforderlichen Fähigkeiten liegen in erster Linie im methodischen und organisatorischen Bereich, müssen jedoch durch adäquates Personal getragen werden. Kernkompetenzen müssen direkt oder indirekt, bei E-Technologien etwa über ihre Umsetzung in kurze Lieferzeiten, vom Kunden wahrgenommen und honoriert werden. Sie können vom Wettbewerber nicht oder nur unter erheblichem zeitlichem und kostenmäßigem Aufwand imitiert werden. Der Vorteil der Differenzierung ist langanhaltend. Die Kombination unterschiedlicher Kernkompetenzen schafft Möglichkeiten zur Erstellung völlig neuartiger Produkt- und Service-Konzepte (Beschaffung und Verkauf über Internet), die bislang nicht nachgefragt wurden, ebenso wie den Zugang zu neuen Märkten, die bislang nicht bearbeitet wurden (Zugang zu internationalen Märkten durch Online-Auktionen), bis hin zur Schaffung neuer Märkte (Abfallbörsen im Extranet).

Systematisch nicht weiterentwickelte Kernkompetenzen führen dazu, dass Synergiepotentiale insbesondere in fragmentierten Marktsegmenten nicht genutzt werden, der Beitrag der Lieferanten für Kernkompetenzen unterschätzt wird, zu wenig in den Aufbau zukünftig relevanter Kompetenzen investiert wird und keine ausreichenden Verteidigungsmöglichkeiten gegenüber potentiellen Wettbewerbern gegeben sind. Das Management von Kernkompetenzen erfordert, sie zu identifizieren und in ihre Einzelbestandteile bis auf die Ebene von Personen und ihren Fähigkeiten aufschlüsseln zu können. Die Identifikation und der Ausbau von Kernkompetenzen ist ein Lernprozess. Seine Steuerung darf weder dem Zufall überlassen, noch aus politischen Erwägungen heraus vollzogen werden. Auch eine rein technologische Perspektive greift zu kurz, da ihre Weiterentwicklung stark von personellen Randbedingungen abhängt. Unternehmen, die den Wert von Kernkompetenzen erkennen und sie systematisch weiterentwickeln, sind in der Lage, auf Basis der Kernkompetenzen schneller innovative Problemlösungen anbieten zu können. Kernkompetenzen ermöglichen damit sowohl die schnellere Befriedigung von Kundenwünschen als auch die Erzeugung neuer Nutzenarten.

E-Commerce in Deutschland

Jeder weiß, dass über das Internet Informationsasymmetrien von Märkten abgebaut werden können und es weltweit zu einem fast ‘vollständigen‘ Markt kommt. Aber nicht nur dieser Vorteil für den Kunden, sondern auch der Nutzen aus dem Dirketmarketing der Hersteller zum Kunden und die Geschäfte der Unternehmen untereinander machen die Faszination des ‘Electronic Business‘ aus.

Zählt E-Commerce zu den neuen Kernkompetenzen in Deutschland? Nach einer kürzlich veröffentlichten Studie des Kölner Instituts der deutschen Wirtschaft setzen nur wenige deutsche Unternehmen das Internet für ihre Geschäfte ein: Mehr als die Hälfte der Unternehmen sehe keine Veranlassung, die Möglichkeiten des Electronic Commerce für sich zu nutzen. Was unverständlich erscheint, da schon für das Jahr 2000, selbst nach vorsichtigen Schätzungen, ein Absatz von Waren und Dienstleistungen in der Bundesrepublik über das Internet im Wert von fast 7 Milliarden Mark prognostiziert wird.

Wo liegen die Gründe hierfür? Zum einen wird dieser Absatzweg der Zukunft unterschätzt, auch aufgrund mangelnder Transparenz und Vertrautheit mit diesem Medium, zum anderen aber erscheint das Internet vielen nur als Darstellungsbühne für eigene Produkte, also für den eigenen Vertrieb. Zu einem Markt gehört jedoch nicht nur das Angebot, sondern auch die Nachfrage. Eben diese stellt die Beschaffung der Unternehmen dar. Nachdem Einsparpotentiale auf der Produktionsseite weitgehend ausgeschöpft wurden, kommt dem Einkauf eine Schlüsselstellung für den Unternehmenserfolg zu. Hier sollten alle verfügbaren Tools genutzt werden, um die Effizienz zu steigern und Komplexität zu verringern.

Virtuelle Marktplätze und Electronic Sourcing im Business-to-Business-Bereich

Der Durchdringungsgrad und die Akzeptanz von Internet-gestützten Kommunikations- und Transaktionsformen (e-mail, Web-Pages, Online-Shops) hat in den letzten fünf Jahren, ausgehend von den USA, deutlich zugenommen. Den Schwerpunkt bildete in der Vergangenheit der Business-to-Consumer-Markt (BtC), auf dem Pionier-Unternehmen wie Dell oder Amazon völlig neue Vertriebswege unter Ausschaltung bestehender Handelsstufen realisiert haben. Wesentliche Merkmale des Marktgeschehens sind:

• Konzentration auf homogene Güter mit klarer Spezifizierung (Bücher, Hardware, Flug-Tickets),
• Geschäftsanbahnung, ausgehend vom Angebot (Vertriebsorientierung),
• Statik von Preisen ohne Verhandlungssituation (Shop-Lösung) und
• direkte Informationsbeziehung zwischen Anbieter und Nachfrager.

Der nächste Entwicklungsschritt virtueller Märkte vollzieht sich im Bereich Business-to-Business (BtB). Anders als im Konsumentenbereich gehen die entscheidenden Impulse hierbei nicht vom Vertrieb, sondern von der Einkaufsseite aus. Nicht das Angebot (Push-Strategie auf dem Konsumentenmarkt), sondern die Nachfrage bildet den eigentlichen Engpaß, wobei

• die herkömmliche Beziehung von Shop-Lösungen (ein Anbieter präsentiert seine Produkte mehreren Nachfragern) zugunsten einer Beziehung (viele Anbieter treffen viele Nachfrager = Marktplatz) weiterentwickelt wird,
• sich die Verschiedenartigkeit der gehandelten Güter deutlich erhöht und
• die Preisfindung auf Basis von Auktionsmechanismen (fluid pricing) erfolgt.

Im Gegensatz zu Shop-Lösungen handelt es sich bei dieser Transaktionsform um organisierte Märkte, die von Dienstleistern gegen eine Umsatzbeteiligung betrieben werden. Diese Marktplätze sind insofern organisiert, als das Angebot und die Nachfrage auf Basis einer Plattform zusammengeführt werden (www-domain und Güterklassifikation des Marktveranstalters). Außerdem folgt der Handel definierten Regeln, denen sich alle Marktteilnehmer unterwerfen müssen. Gegenwärtig werden in den USA etwa 140 dieser Auktions-Märkte angeboten.

Die Heterogenität und Komplexität der Güter im industriellen Bereich erfordert, dass zunächst der Nachfrager seinen Bedarf definiert und ihn publiziert (Anfragen, Ausschreibungen), bevor Lieferanten reagieren können. Im Anschluss ist eine Verhandlungssituation herbeizuführen, die eine flexible Preisfindung zuläßt und den Wettbewerb zwischen den Anbietern intensiviert. Virtuelle Marktplätze, die auf einer ‘Auktions-Software‘ basieren, decken diese Anforderungen ab. Basierend auf einer klaren Bedarfsdefinition und auf einem Zielpreis sowie vorgegebenen Vertragsbedingungen des Nachfragers erhält das niedrigste Gebot den Zuschlag.

Im Gegensatz zum Business-to-Consumer-Markt treten im Business-to-Business-Markt weitere Eigenheiten hinzu: Es handelt sich bei den Beschaffungsbedarfen um genau aber individuell spezifizierte Güter. In den elektronischen Katalogangeboten jedoch schwanken die Leistungs­umfänge der Angebote für Produkte verschiedener Hersteller, so dass ein Vergleich nur eingeschränkt möglich ist, die angebotenen Produkte nicht den Erfordernissen und Wünschen des Kunden entsprechen und eine echte Markttransparenz nicht erreicht wird. Die additiv angebotene Möglichkeit, anschließend sofort online bestellen zu können, hilft dabei nicht. Die entscheidenden Impulse gehen im Business-to-Business-Markt von der Nachfrageseite aus (Pull-Strategie). Die Heterogenität und Komplexität der Güter erfordert, dass der Nachfrager seinen genau definierten Bedarf als Anfrage oder Ausschreibung publiziert. Hierauf können dann die Anbieter reagieren und in eine Verhandlungssituation eintreten, die eine flexible Preisfindung zuläßt.

Kundenorientierung und -bindung

‘Kunden binden, Kunden finden‘ so bezeichnet die Telekom Austria ihre Strategie. Im Hause Volkswagen geht man davon aus, dass sich bereits 20 Prozent der Fahrzeuge über das Internet vermitteln lassen. Beherrscht der Vertrieb und das Marketing dieses Geschäft, das der Kundenorientierung neue Dimensionen verleiht? Aktuelle Studien zeigen, dass die Klassiker der Vertriebsinstrumente und Methoden nach wie vor an der Spitze liegen: Persönliche Kundenbesuche, ebenso Markt- und Kundenfeedback sowie Messen und Ausstellungen werden als sehr hoch eingeschätzt.

Doch das Nutzen der neuen Vertriebswege wie Internet ermöglicht neue Differenzierungspotentiale, die aber erst durch ein entsprechendes Training der Verantwortlichen erschlossen werden können. Das Motto läßt sich umschreiben mit ‘Vom stationären Handel zum Geschäft mit dem virtuellen Kunden‘. Wesentliche Bausteine sind in diesem Business: Kundenorientierung durch Shop-Realität im Internet, Relationship-Management, After Sales Communication und Profiling im One-to-one-Marketing. Damit gilt es, das etablierte Kundenorientierungsdenken durch ein generatives Lernen in eine neue Sicht der Kundenorientierung zu verwandeln, in der eine andere dominante Logik vorherrscht. ‘Wir wissen, wie die Bedürfnisse unserer Kunden am besten zu befriedigen sind‘ ist eine Einstellung, die eine echte Kundenorientierung zuläßt.

‘Nur wer seine Kunden kennt, kann sie richtig bedienen‘, lautet der Leitspruch des Managements der Kundenbeziehung der Banken. Diese richten ihr Customer-Relationship-Management nicht nur aus Sicht der Marketingstrategie, sondern auch in bezug auf Controlling und Geschäftsführung auf diese Orientierung aus. Zunehmend werden für den wirkungsvollen Einsatz IT-Tools eingesetzt, die den Entscheidern in Banken Informationen auf der Basis fundierter Analysen mit modernen Wissensmanagement-Systemen liefern. Das Ziel des Managements der Kundenbeziehung ist es, den richtigen Kunden für bestimmte Artikel adäquat anzusprechen und zu verhindern, dass er zur Konkurrenz abwandert.

Die Strategie der Kundenbindung setzt an der Dauer der Kundenbindung an, wobei der Gesamtgewinn pro Kunde aus einzelnen Bausteinen zusammengesetzt wird. Das erste Element ist der Basisgewinn bei Einstiegsprodukten, hinzu kommt der Gewinn aus der Erhöhung der Kauffrequenz ‘cross-selling‘, sowie der Gewinn aufgrund der Abnahme von Zusatzleistungen ‘Systemlösungen‘, der Gewinn aufgrund des Verkaufs von Neuprodukten, der Gewinn aufgrund von Preiszuschlägen und nicht zuletzt der Gewinn aufgrund von Neukunden, basierend auf Weiterempfehlung oder Reputation. Wesentliche Leitlinien des Managements der Kunden­beziehung, die ein intensives Kennenlernen des Kunden erfordern sowie zu Wachstumsschüben führen, sind:

• Die wertvollen Kunden entdecken,
• die Kundendurchdringung messen,
• gemeinsam am Kundennutzen arbeiten,
• keine Durchschnittsleistung erbringen,
• in Kundenkenntnisse investieren und
• die Organisation kundenbindungsfähig machen.

Die Kundenbindungsstrategie ist nicht nur gekennzeichnet durch diese Leitlinien, sondern durch eine neue Marketingausrichtung auf Kunden und Produkt. Konkretisiert man die Kundenorientierung an den Merkmalen Individualisierung der Leistung und Intensität der Kundenbindung, so lassen sich typische Marketingorientierungen differenzieren. Bei einem geringen kunden- und produktorientierten Integrationsgrad und einem Absatz-Fokus kann das zugehörige Marketingkonzept als Massen­marketing bezeichnet werden. Richtet man diesen Marketingansatz verstärkt am Produkt aus, respektive auf den Kunden, so kann ein Marketing nach Maß (Fokus Produkt), aber auch ein Beziehungsmarketing der Zwischenschritt hin zum Individualmarketing sein. Das Individual­marketing öffnet seine Perspektive sowohl für den Kunden als auch für das Produkt und erreicht bei einer hohen Individualität eine hohe Kundenbindung.

Diese Marketingausrichtung spiegelt sich auch im Qualitätsmanagement wider. Der traditionelle Qualitätsbegriff ‘Qualität ist die Beschaffung einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, die Qualitätsforderung zu erfüllen‘ wandelt sich zum kundenorientierten Qualitätsbegriff, der die Ergebnisorientierung und die gleichzeitige Betrachtung von Produkt und Service verfolgt. Dabei ist Qualität die Erfüllung von vereinbarten Anforderungen zur dauerhaften Kundenzufriedenheit. Die Sicherstellung kundenorientierter Produkt- und Service-Qualität ist Aufgabe jedes Mitarbeiters gegenüber internen und externen Kunden. Die externen Kundenanforderungen sind hierbei auszuwählen, interne Kernprozesse zu identifizieren und Meßgrößen für interne Kernprozesse festzulegen und deren Veränderungen zu verfolgen. An diesen Meßgrößen lassen sich die Auswirkungen feststellen und ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess initiieren.

Customer Relationship im Vertrieb und Knowledge Management

Klassische Hotlines und Massenmailings reichen heute als Vertriebs- und Marketingwerkzeuge nicht mehr aus. Wer Kunden zielgruppengerecht in der Kommunikationspolitik ansprechen möchte, benötigt nicht nur sozio-demographische, sondern auch psychographische Informationen wie Vorlieben, Wünsche und Interessen. Damit rückt der Kundenservice noch mehr in den Mittelpunkt des Unternehmens. Das Ziel liegt darin, anonyme Zielgruppenwerbung durch individuelles One-to-One-Marketing abzulösen. Intelligente Technologien wie Customer-Relationship-Management-Systeme lassen dieses Ziel in greifbare Nähe rücken. Solche Programme dienen dazu, den Datenaustausch zwischen Abteilungen mit direktem Kundenkontakt und vor- und nachgelagerten Bereichen voranzutreiben. Darüber hinaus werden auch Datenbanken und Waren­wirtschafts­systeme in diese IT-Lösungen integriert, die die Datenflut in systematisierter Form in elektronischen Kundenordnern ablegen. So wissen Vertrieb und Kundenberater jederzeit, welchem Kunden welche Produkte und Dienstleistungen auf welchem Vertriebsweg zu welchem Zeitpunkt mit welchem Erfolg angeboten wurden. Diese Bündelung von Informationen schafft einen Wissensvorsprung gegenüber Wettbewerbern bei den Erfolgsfaktoren Zeit, Kosten, Qualität und Flexibilität. Der zielgerichtete Einsatz neuer Technologien kann den Zeitaufwand um bis zu 35 Prozent reduzieren. Eine Senkung von Streuverlusten in Höhe von 25 Prozent führt darüber hinaus dazu, dass sich die Qualität von Mailings bei gleichzeitiger Vermeidung fehlgeschlagener Rückläufer erhöht. Schließlich führen umfangreiche Filterfunktionen von E-Technologien dazu, dass auch kleinere Markt- und Kundensegmente flexibel und effizient angesprochen werden können. Infolgedessen haben Studien belegt, dass eine Verdoppelung der Erfolgsquote von Mailings durchaus realistisch ist.

Netzwerke als neue Organisationsformen

Neue Medien wie Internet, Intranet und Extranet haben nicht nur Auswirkungen auf die Kommunikationspolitik mit Kunden und Lieferanten. Vielmehr ermöglichen und erfordern diese E-Technologien innovative Organisationsformen wie Netzwerke. Die zunehmende Individualisierung von Produkten und Dienstleistungen im One-to-One-Marketing führt dazu, dass Unternehmen kaum noch in der Lage sind, die entstehenden temporären Marktnischen unter Wirtschaft­lichkeits­gesichts­punkten selbständig zu bearbeiten. Parallel zur Technologieentwicklung entstehen virtuelle informations- und kommunikationsbasierte Strukturen zwischen unterschiedlichsten Unternehmen. Eindeutige Kategorisierungsformen wie ‘Kunde‘ oder ‘Konkurrent‘ werden zunehmend der Vergangenheit angehören. Firmen, die in einzelnen Geschäftsbereichen auf Netzwerkebene kooperieren, werden in anderen Segmenten zu den stärksten Wettbewerbern zählen. Dabei nutzen die Mitglieder einerseits Größe, Ressourcen und internationale Präsenz der Netzwerke, die normalerweise nur Konzerne bieten, andererseits die Flexibilität, die den Mittelstand auszeichnet.

Aus dieser Organisationsentwicklung entsteht ein Groß-Klein-Paradoxon. Zwar werden Unternehmen immer kleiner und flexibler, aber die globalen Zusammenhänge werden größer und komplexer. Aufgrund modernster Kommunikations- und Logistikstrukturen ist es für den Mittelstand häufig schon fast eine Selbstverständlichkeit, Produktionsstätten an Niedrig-Lohn-Standorten zu eröffnen. Intelligente Technologien sorgen dafür, dass kleinere und mittlere Unternehmen im globalen Wettlauf wegen Kapital- und Informationsdefiziten nicht den Anschluss verlieren. Aber erst Netzwerke von mittelständischen Partnern gewährleisten den langfristigen Erfolg, indem sie Ressourcen für Entwicklung, Beschaffung, Produktion und Absatz optimal allokalisieren.

Entwicklungstrends

Intelligente Technologien sind universell einsetzbar. Als rein interne Medien dienen sie dazu, das innerbetriebliche Wissensmanagement EDV-mäßig zu unterstützen. Daten werden somit zu Informationen, die allen Funktionsbereichen zur Verfügung stehen und individuell auswertbar sind. Darüber hinaus wird sowohl auf Beschaffungs- als auch auf Vertriebsseite E-Commerce zum Transaktionsforum der Zukunft. Während es heutzutage noch in der Regel als Ergänzung zu klassischen Vertriebs- und Einkaufswegen angesehen wird, löst es in den nächsten 5 bis 10 Jahren die bisherigen Prozesse vielfach ab.

Schon heute geben europäische und amerikanische Unternehmen etwa 20 Prozent ihres IT-Budgets hierfür aus. Wegen ihrer Funktionsvielfalt rechnen Analysten mit einem wahren Boom für intelligente Technologien. Im Jahr 2003 wird nach einer Marktstudie von Forrester Research im BtB-Bereich ein E-Commerce-Volumen von 1330 Mrd. US-Dollar realisiert. Der Business-to-Business-Markt außerhalb der USA wächst dabei vom Jahr 2000 bis 2002 viermal so schnell wie der Binnenmarkt. Für den Bereich industrieller Online-Auktionen prognostiziert Keenan Vision ein weltweites Gesamtvolumen von 90 Mrd. $ in 2002. Losgelöst von der tatsächlich realisierten Zahl bleibt festzustellen, dass es zu einem gravierenden Bruch mit bestehenden Transaktionsformen kommen wird, und es für Unternehmen unerläßlich sein wird, sich frühzeitig zu positionieren, um Wettbewerbsnachteile zu vermeiden.

Die meisten Unternehmen nutzen selbstentwickelte, speziell auf ihre Bedürfnisse zugeschnittene Systeme, denn dieses Vorgehen verspricht den größten Nutzen. Durch das enge Zusammenarbeiten mit IT-Dienstleistern erzielen Firmen Lösungen, die besser zugeschnitten sind als relativ spät auf dem Markt angebotene Standardsoftware. Die Programmierarbeit für neue Technologien wird damit auf Spezialisten ausgelagert, das eigentliche Management sollte jedoch im eigenen Unternehmen verbleiben. Hieran läßt sich erkennen, dass intelligente Technologien in unmittelbarem Bezug zur Informationstechnologie zu sehen sind. Das strategische Technologie­management bleibt jedoch nach wie vor eine der zentralen Aufgaben der Unternehmensführung und wird sich durch das rasante Wachstum zur neuen Kernkompetenz erfolgreicher Unternehmen entwickeln.

Das effektive Management intelligenter Technologien wird zur neuen Kernkompetenz zukunftsfähiger Unternehmen. Mit dieser Herausforderung befaßte sich das 7. Münchner Management Kolloquium am 11. und 12. April 2000 unter Leitung des Autors. Das Top-Management internationaler Unternehmen und Mittelständler gab Auskunft über Zielsetzungen, Inhalte, Vorgehensweise und Entwicklungstrends beim Einsatz neuer Technologien. Folgende Aspekte standen im Vordergrund:

• Elektronische Märkte,
• Portfoliomanagement für Kernkompetenzen,
• Knowledge Management,
• E-Technologien im Vertrieb,
• Internationale Einkaufs- und Logistiknetzwerke,
• Technologiestrategien und
• Unternehmensführung und intelligente Technologien.

Weitere Informationen sind dem Tagungsband:

• Wertsteigerung von Unternehmen: Mit welchen Methoden?

zu entnehmen.

Weiterführende Literatur zum Thema:

• Produktivitätsmanagement
• Electronic Sourcing (Leitfaden zur Nutzung von IT-Systemen für die Beschaffung)
• Kernkompetenzen (Leitfaden, Ermittlung und Entwicklung von Kernfähigkeiten in Produktion, Entwicklung und Logistik)
• Softwareentwicklung (Leitfaden, Managementtools zur kundengerechten Softwareentwicklung)
• Kostenmanagement in der Softwareentwicklung (Leitfaden zur Unterstützung einer marktorientierten Produkt- und Prozessgestaltung)
• Software-Projektmanagement (Leitfaden und Tools zur Planung und Abwicklung von Softwareentwicklungsprojekten)
• Qualitätsmanagement in der Softwareentwicklung (Leitfaden zur Analyse und Verbesserung von Produkt- und Prozessqualität)
• Prozessgestaltung in der Softwareentwicklung (Leitfaden und Tools zur effizienten Entwicklungsprozessgestaltung)

Informationen zu unserem Arbeitskreis:

Virtuelle Märkte - Einkauf von Commodities