Das VCP - Value-Creation-Program

Als Antwort auf diese Entwicklung der Wettbewerbssituation und des sich verschärften Zeitdrucks wurde das VCP-Value-Creation-Program entwickelt. Das VCP ist eine Methodik zur strukturierten Reduzierung von Kosten, Durchlaufzeiten und Verlustquellen und dient einer fundierten Verbesserung der Geschäftsprozesse und nachhaltigen Erhöhung von Qualität, Umsatz, Gewinn und Unternehmenswert.

Das VCP-Value-Creation-Program ermöglicht eine Abarbeitung der notwendigen Themen in nur 3 Monaten. Innerhalb von 5 Tagen wird dementsprechend eine Analyse des Untersuchungsbereichs vorgenommen.

In weiteren 5 Tagen werden die gewonnenen Daten ausgewertet, das Unternehmenspotential bestimmt und die möglichen Handlungsoptionen zur Potentialerschließung abgeleitet. Die Ergebnisse werden am Ende der 5 Tage vor Führungskräften und betroffenen Mitarbeitern des Unternehmens präsentiert.

Diese Ergebnisse stellen im nächsten Schritt die Basis für den Strategie- und Maßnahmenworkshop dar. Auch hier läßt der enge Zeitrahmen keinen großen zeitlichen Spielraum. Innerhalb von 4 Tagen werden die Erkenntnisse des 5-Tage-Audits mit der Unternehmensstrategie abgeglichen und die Vorgehensweise zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit und zur Erhöhung des Unternehmenswertes mit den Führungskräften verabschiedet.

Nach insgesamt 3 Wochen tritt das VCP in die Phase der Detaillösungen und Umsetzungen ein. Hierfür wird die bereits mehrfach bewährte GENESIS-Systematik verwendet. Externe und interne Schulungen zur Qualifizierung der Mitarbeiter und regelmäßige Präsentationen runden das VCP ab. Der straffe Zeitplan des VCP verlangt von allen Beteiligten großes Engagement und eine effiziente Arbeitsweise.

Die Unternehmensanalyse erfolgt anhand eines 5-Tage-Audits. Während der Analyse wird auf das bestehende Wissen, die Erfahrungen der Mitarbeiter und auf Benchmarks sowie Erfahrungswerte aus anderen Unternehmen und Branchen zurückgegriffen. Zu diesem Zweck wird im Rahmen des VCP-Value-Creation-Program ein 5-Tage-Audit mit anschließender Auswertung und Präsentation der Ergebnisse in Form von Potentialen und Handlungsfeldern durchgeführt. Das 5-Tage-Audit beinhaltet eine umfassende und auf das betrachtete Unternehmen zugeschnittene Untersuchung der unternehmerischen Prozesse und Strukturen und beinhaltet eine Analyse:

• der Unternehmenskennzahlen,
• des Einkaufs,
• der Produktion,
• der Produktionsplanung und -steuerung,
• der Auftragsabwicklung,
• der Produktentstehung und
• des Vertriebs und Marketing.

Im Rahmen des 5-Tage-Audits werden somit die relevanten Unternehmenskennzahlen und die unternehmerisch wichtigen Schnittstellen zu Kunden und Zulieferer aufgenommen und ausgewertet.

Erfasst werden die zentralen Daten mit den Mitarbeitern des Unternehmens anhand von Analysen, Interviews und Ortsbegehungen. Dies erhöht das Problembewußtsein und Problemlösungspotential der Mitarbeiter vor Ort. Jedes 5-Tage-Audit beginnt mit einem Workshop zur Zieldefinition und Abstimmung des weiteren Vorgehens und endet in einer Ergebnispräsentation.

Durch eine Bewertung der Prozesse und Strukturen anhand von Erfahrungswerten und Benchmarks wird das Unternehmenspotential und die Handlungsbedarfe aufgezeigt. Mit den Mitarbeitern und Führungskräften werden anschließend die Vorgehensweisen zur Potentialerschließung definiert. Das 5-Tage-Audit sichert somit eine schnelle Informationsgewinnung, fundierte Entscheidungs­grundlagen und umfaßt konkrete Handlungsanweisungen, die von den Mitarbeitern mit entwickelt wurden. Dies ermöglicht dem Unternehmen auch den Einstieg in einen kontinuierlichen Lernprozess. Die Schulung der Mitarbeiter zur Durchführung eines Unternehmensaudits öffnet den Mitarbeitern und Führungskräften die geistigen Türen für eine permanente Reflektion über das eigene Unternehmen und fördert das unternehmerische Denken und Handeln.

Die Präsentation der Ergebnisse des 5-Tage-Audits vor betroffenen Mitarbeitern und Führungskräften verdeutlicht die offene Kommunikation, die mit dem VCP verbunden ist und zeigt den entschlossenen Willen des Unternehmens zur Veränderung sowie zum Kampf im unternehmerischen Wettbewerb.

Innerhalb des Strategie- und Maßnahmen-Workshops werden die Ergebnisse des 5-Tage-Audits in Form der identifizierten Potentiale und abgeleiteten Handlungsfelder mit der bestehenden Unternehmensstrategie abgestimmt und die konkrete Vorgehensweise zur Potentialerschließung definiert. Der Strategie- und Maßnahmen-Workshop dauert 4 Tage und setzt sich aus der Geschäftsleitung und Führungskräften des Unternehmens zusammen. Der Workshop ist geprägt durch eine klare Konfrontation der Teilnehmer des Workshops mit den Anforderungen des Marktes, den Unternehmenspotentialen und notwendigen Maßnahmen zur Sicherung des langfristigen Unternehmenserfolgs.

Inhalte des Strategie- und Maßnahmenworkshops sind die Diskussion der Ergebnisse des 5-Tage-Audits, der Unternehmenspotentiale, der Handlungsoptionen und der bisherigen Unternehmens­strategie. Das Ergebnis des Workshops mit den Führungskräften des Unternehmens ist ein detaillierter Themen- und Maßnahmenkatalog zur Erschließung des Unternehmenspotentials. Dies beinhaltet eine Definition der notwendigen GENESIS- Workshops und ihrer Themen, die Teamzusammensetzungen, die Reihenfolge der Abarbeitung und die Vorgehensweise beim Maßnahmen- und Ergebniscontrolling.

Innerhalb des Strategie-Workshops werden somit die Vorgehensweise zur Potentialerschließung und die Verantwortlichkeiten verabschiedet.

Die im Strategie- und Maßnahmenworkshop definierten Mitarbeiter und Teams zur Erarbeitung der Detaillösungen bedienen sich der bereits erfolgreich eingesetzten Methodik der GENESIS-Workshops.

GENESIS (Grundlegende Effektivitätsverbesserung nach einer Schulung in schlanker Produktion, Organisation und Beschaffung) dient zur Beseitigung von Denkblockaden, Lernbarrieren und Verhaltenswiderständen im mittleren Führungskreis bis hin zu Machtbarrieren im Top-Management.

Das bereits in einer Großzahl von durchgeführten Projekten bewährte Konzept erhöht durch eine zielgerichtete Bündelung von Aktivitäten die Lerngeschwindigkeit der Organisation und basiert auf einem praxiserprobten Workshop, bei dem Lösungsansätze, Methoden und standardisierte Vorgehensweisen zur kurzfristigen Schaffung schlanker Strukturen vor Ort geboten werden. Es bewirkt innerhalb von vier Tagen sofortige Produktivitätssteigerungen und stellt eine kurzfristig wirksame Einführungsstrategie von Effizienzsteigerungsprinzipien in den direkten und indirekten Unternehmensbereichen sicher.

Die Durchführung eines GENESIS-Workshops erstreckt sich auf vier Tage, die von einer praxisorientierten Methodenschulung in jeder Phase der Problembearbeitung begleitet wird. Die Einbeziehung der Erfahrungen und der Problemlösungskapazitäten der Mitarbeiter vor Ort, selbständiges Denken und Handeln und Lern- und Leistungsbereitschaft sind wesentliche Voraussetzungen zur Verbesserung der Prozessfähigkeit im Unternehmen.

Das GENESIS-Programm hilft durch interdisziplinäre Teams. Diese verpflichten sich zur Lösung einer gemeinsamen Aufgabe jenseits von Hierarchien und Schnittstellen. Genutzt werden hierbei die Erfahrungen der betrieblichen Zusammenhänge und die Problemkenntnisse der Teilnehmer. Ziel der Workshops sind kurzfristig realisierbare Verbesserungsvorschläge. Dies wird durch das Zusammenwirken aller Beteiligten in kleinen Gruppen und eine kommunikative Lern- und Arbeitsatmosphäre erreicht.

Der erste Tag des GENESIS-Workshops ist geprägt durch die Einführung in die Systematik, die Aufnahme der Ist-Situation des Untersuchungsbereichs, die Problemanalyse und Zieldefinition. Hierfür sind die zentralen Eckdaten (z.B. Kosten, Personal, Produkte und Dienstleistungen, Mengenverhältnisse und sonstige Kenngrößen) und die zu betrachtenden Prozesse aufzunehmen. Zu diesem Zwecke werden die Einzelschritte der Geschäftsprozesse erfaßt und anhand standardisierter Prozessparameter bewertet. Wesentlich ist die gemeinsame Analyse durch die Mitarbeiter. Im Vorfeld können zwar bereits Daten erfaßt werden, aber die Gesamtanalyse sollte ebenso wie die Definition der Workshop-Ziele zur Schaffung einer gemeinsamen Wissensbasis und zur Identifikation mit der Problemstellung und Zielsetzung durch die Mitarbeiter selbst erfolgen. Weiterhin werden am ersten Tag die Problemfelder analysiert. Der zweite Tag befaßt sich mit der Ermittlung von Verschwendungen und ihrer Beseitigung. Durch den Einsatz von Checklisten werden Ursachen für Verschwendungen aus den Bereichen Arbeitsorganisation, Arbeitsplatzgestaltung sowie Organisation und Führung identifiziert und im Anschluß daran im Team Lösungsansätze erarbeitet. Diese werden am dritten Tag detailliert, in Maßnahmenpläne überführt und wenn möglich am dritten Tag umgesetzt. Am letzten Tag der GENESIS-Workshops werden die Maß­nahmen­kataloge vervollständigt und die Ergebnisse vor der Geschäftsleitung und interessierten Mitarbeitern des Unternehmens von den Workshop-Teilnehmern präsentiert. Durch die öffentliche Präsentation und die Selbstverpflichtung der Workshop-Teilnehmer kommt die hohe Gewichtung der Workshops zum Ausdruck und Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung werden in die Hände der Mitarbeiter gelegt. Dies steigert die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen und fördert das unternehmerische Denken und Handeln.

Durch den Einsatz der GENESIS-Methodik werden die Geschäftsprozesse permanent verbessert und Schwachstellen im Prozess identifiziert und beseitigt. Dies erhöht wesentlich die Prozessfähigkeit der betrachteten Geschäftsprozesse und führt zu einer positiven Beeinflussung der marktrelevanten Erfolgsfaktoren und zu quantifizierbaren betriebswirtschaftlichen Wirkungen. Wichtige Effekte ergeben sich auch bei der sozialen Kompetenz der Mitarbeiter und der Überwindung der Betriebsblindheit. Dies steigert die Fähigkeit der Mitarbeiter zur Problem­erkennung. Das Zusammenkommen unterschiedlicher Erfahrungen und Sichtweisen in der Gruppe erhöht den Reifegrad der ausgearbeiteten Problemlösungen und die damit verbundene Realisierungswahrscheinlichkeit.

Durch die GENESIS-Workshops wird die methodische Kompetenz und die Motivation der Mitarbeiter erhöht. Zusätzlich umfaßt das VCP-Value-Creation-Program ein stufenweise aufgebautes Informations- und Kommunikationskonzept. Je nach der Zielgruppe im Unternehmen ist eine spezifische Qualifikation vorzunehmen. Die Basis für eine Schaffung von Verständnis und Bereitschaft zur Veränderung wird über ein Intensivseminar erreicht, das innerhalb von 5 Tagen den Mitarbeitern und Führungskräften die zugrundeliegenden Methoden und Instrumente des VCPs erläutert und anhand von Praxis-Berichten die Chancen und notwendigen Schritte des VCP darstellt. Methoden zur Gestaltung von Produkten, die die Anforderungen der Kunden unter Kosten- und Produktionsgesichtspunkten erfüllen werden den Mitarbeitern über ein spezielles Seminar zur Einrichtung von Produktkliniken erläutert. Konzepte für eine schlanke und effiziente Produktion werden über das Seminar Produktion live anhand von weiteren Fallbeispielen vermittelt. Wie eine kundenorientierte Steuerung von Wertschöpfungsketten vollzogen wird, behandelt das Seminar Supply Chain Management. Damit die Mitarbeiter selbständig in der Lage sind, Workshops eigenverantwortlich durchzuführen, findet eine Qualifizierung der Mitarbeiter über eine Moderatorenschulung statt. Das Qualifizierungsprogramm wird je nach Themenschwerpunkt um weitere Seminare und Schulungen erweitert und erstreckt sich auch auf Bereiche des Einkaufs und die Qualifizierung zur Durchführung von Online-Auktionen.

Das VCP-Value-Creation-Program zeichnet sich weiterhin durch ein fundiertes Maßnahmen- und Ergebnis-Controlling aus. Die erarbeiteten Lösungen werden permanent auf ihre Umsetzung hin überprüft und die Effekte kontinuierlich erfaßt. Dies geschieht über die Mitarbeiter vor Ort und anhand von regelmäßigen Statuspräsentationen. Jeder Workshop wird mit einer Präsentation durch die Teilnehmer beendet und im Rhythmus von 4 Wochen werden die Verbesserungen der bisher durchgeführten Workshops und umgesetzten Maßnahmen von den Verantwortlichen dargestellt. Teilnehmer der Präsentationen sind die Mitarbeiter und Führungskräfte des Unternehmens. Diese Vorgehensweise sichert die Identifikation der Mitarbeiter mit den erarbeiteten Lösungen, reduziert Widerstände bei der Lösungsfindung und Umsetzung durch offene Kommunikation und beschleunigt den notwendigen Veränderungsprozess. Nach den Aktivitäten des VCP-Value-Creation-Program sind die Workshops und das Maßnahmen- und Ergebnis-Controlling eine erlernte Methodik, die einen permanenten Erneuerungsprozess sichert.

Ein straffer Zeitplan, eine strukturierte Vorgehensweise, die Einbeziehung der Mitarbeiter und Führungskräfte vor Ort und ein ergebnisorientiertes Controlling kennzeichnen das VCP-Value-Creation-Program. Rasche Umsetzungen und beachtliche meßbare Erfolge sind das Ergebnis, das Mitarbeiter und Führungskräfte für weitere Aktivitäten anspornt und den derzeitigen Status quo lediglich als Zwischenstufe auf einer neuen Lernkurve betrachten lassen.

Die bisherigen Ergebnisse des VCP sprechen für sich. Durchschnittlich konnten innerhalb von 3 Monaten die Kosten des jeweiligen Untersuchungsbereichs um 15% und die Durchlaufzeiten um 42% gesenkt sowie die Produktivität um 12% gesteigert werden.

Die verbesserte Qualität von Produkten und Prozessen führte im Durchschnitt zu einer Reduzierung der Kundenreklamationen in einer Höhe von 78%. Diese Erfolge wirken sich maßgeblich durch die gestärkte Wettbewerbsposition auf den Unternehmenswert aus. Zudem ergeben sich durch das rasche und mitarbeiterorientierte Vorgehen erhebliche Motivationseffekte bei der Belegschaft und fördert das unternehmerische Denken und Handeln auf allen Hierarchiestufen.

Diese Erfolge des Value Creation Program beruhen auf einer durchgängigen Einbindung der Mitarbeiter und Führungskräfte sowohl bei der Analyse, als auch bei der Definition der Vorgehensweise und Umsetzung. Durch diese konsequente Delegation von Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung werden die Betroffenen automatisch zu Beteiligten und Umsetzungshindernisse werden nahezu verhindert. Vielmehr werden durch die reichhaltigen Erfahrungen und Kenntnisse der Mitarbeiter bereits im Vorfeld mögliche Schwierigkeiten bei der Umsetzung identifiziert und beseitigt.

Die Vorgehensweise und Erfolge des Value Creation Program sichern Mitarbeitern, Führungskräften, Kapitalgebern und Kunden ein marktattraktives und wettbewerbsfähiges Unternehmen.

Wertsteigerung als realisierbare Strategie!

Faßt man diese Überlegungen zusammen, so läßt sich folgendes konstatieren:

• Wertsteigerung ist als Prozess zu verstehen, der an der Identifikation der Werttreiber ansetzt und diese aufgrund ihrer Nutzenpotentiale durch gezielten Einsatz des methodischen Rüstzeugs in das Geschäft integriert.
• Wenn Unternehmer und das Top-Management bei ihren Entscheidungen das Ziel der Erhaltung und Erhöhung des tatsächlichen Unternehmenswertes verfolgen, tragen sie dazu bei, den langfristigen Erfolg des Unternehmens zu sichern, und verhindern dadurch, dass durch eine kurzsichtige Politik der kurzfristigen Gewinnmaximierung wertvolle Ressourcen zerstört werden.
• Investor Relationship Management, wertorientierte Anreizsysteme für das Management, Publizität und Awareness sind entscheidende Faktoren der Wertsteigerung, die auch zu einer Weiterentwicklung des methodischen Rüstzeugs bis hin zu Unternehmenswertveränderungsrechnungen und Werttransformationsmethoden in ein geschlossenes System führen wird.
• Studien und Erfahrungen aus der Unternehmenspraxis zeigen, dass Werttreiber auch im Zusammenhang mit der Lebensphase eines Unternehmens und branchenbezogenen Erfolgsfaktoren zu sehen sind, wenn es gilt, Handlungsempfehlungen abzuleiten.

Innovationsexzellenz und die Forcierung des Wissens- und Technologietransfers sowie das Brechen mit historisch gewachsenen Denkmustern eröffnet wertsteigernde Perspektiven, die strategisch wie operativ umsetzbar sind.

Abbildungen zum Text als PDF-Dateien

Literatur:

• Kontinuierliche Verbesserung Leitfaden
• Personal- und Organisationsbenchmarking Leitfaden
• Prozess-Benchmarking Leitfaden
• Schnell lernende Unternehmen Leitfaden

Die Erfolge der Mercedes-Benz-Pkw-Sparte der DaimlerChrysler AG, die mittlerweile den zweiten Platz der Kfz-Zulassungsstatistik in Deutschland erobert hat, zeigen in eindrucksvoller Weise, dass die Kundenorientierung nicht erst bei dem fertigen Produkt anfängt. Vielmehr muss sie bereits bei der Generierung von Neuproduktideen beginnen, durch eine frühzeitige Identifikation von Kundenanforderungen.

Deutsche Unternehmen investierten jährlich annähernd 60 Milliarden Mark (30,7 Mrd. Euro) in die Weiter- und Neuentwicklung ihrer Produkte. Auch wenn von einem Zusammenhang zwischen den Innovationsaktivitäten und der Umsatzrendite von Unternehmen ausgegangen werden kann, entscheidet letztendlich allein der Kunde über den Absatzerfolg eines neuen Produktes. Die Berücksichtigung der "Stimme des Kunden" ist mithin der wesentliche Erfolgsfaktor in der Entwicklung und Konstruktion von Neuprodukten und darf keinesfalls auf den After-Sales-Service beschränkt bleiben. Denn nur auf diese Weise kann frühzeitig eine Deckungsgleichheit erzielt werden von Produktideen und den tatsächlich durch den Kunden wahrgenommenen Produkteigenschaften sowie der technischen Ausgestaltung des Neuproduktes. Für Unternehmen wird es immer wichtiger, das beim Kunden vorhandene Wissen kontinuierlich zu erschließen und in konkrete Produktmerkmale zu überführen.

Trotz der Einführung eines "intelligenten Übersetzers", der die Sprache des Kunden in die des Produktentwicklers übersetzt, treten jedoch immer wieder Divergenzen zwischen der konkreten Ausgestaltung des Produktes und den tatsächlichen Kundenanforderungen auf. Die Problematik beginnt mit der Auswahl der einzubeziehenden Kunden. Die Dauer der Kundenbindung oder der Kapitalwert des Kunden reichen allein nicht aus, um eine Auswahl von Kunden zu treffen. Diese Größen sind lediglich die Resultierende aus dem bestehenden Produktprogramm, ohne dass sie eine Bewertung des Kunden hinsichtlich seines potenziellen Beitrags zur Weiter- und Neuentwicklung von Produkten ermöglichen. Kunden sollten nur dann in den Entwicklungsprozess einbezogen werden, wenn sie Träger von Innovationen sind und somit einen bestimmten "Wert" für das Unternehmen besitzen.

Zur Erschließung der Innovationskraft der Kunden sind insbesondere die potentiellen, also die noch nicht akquirierten Kunden, von höchster Relevanz, die zur Zeit noch Konkurrenzprodukte kaufen. Um sich auch dieses Innovations-Know-how zu erschließen, ist es erforderlich Netzwerke zu bilden, die einen schnelleren Zugang zu den relevanten Informationen erlauben. Im Zusammenhang mit den Überlegungen zur Netzwerkbildung stehen auch die Grundfragen zur strategischen Ausrichtung des Unternehmens an der Schnittstelle zwischen Customer Relationship Management (CRM) und Konstruktion und Entwicklung. Häufig wird eine "demand pull"-Strategie, also die Initiierung von Entwicklungsaktivitäten durch den Kunden, als geeigneter angesehen. Es darf jedoch nicht übersehen werden, dass dies in erster Linie für die kontinuierliche Weiterentwicklung bestehender Produkte gilt. Demgegenüber sind durch einen "Technology-push" latente Bedürfnisse potenzieller Kunden durch die Entwicklung neuer Technologien zu wecken. Die Hauptaufgabe des "intelligenten Übersetzers" muss es demnach sein, bei der Produkt-Vorentwicklung die wesentlichen Problemstellungen und Anregungen auch seitens potenzieller Kunden nicht nur zu selektieren, sondern auch deren Anforderungen an die Neuproduktgestaltung zu definieren. Der intelligente Übersetzer muss demnach die beiden strategischen Grundausrichtungen optimal abstimmen: Neben einer frühzeitigen Identifikation technologischer Trends bildet das Erkennen derzeitiger Kundenbedürfnisse anhand der Kundenzufriedenheitsurteile die Ausgangsbasis für die Produktentwicklung.

Entsprechend der im CRM angestrebten Ausrichtung der Unternehmensorganisation auf die vorhandenen und potenziellen Kundenbeziehungen gehören auch die Konstruktions- und Entwicklungsprozesse in den Unternehmen auf den Prüfstand. Um diese konsequent auf die Erschließung und Integration des Erfahrungswissens der Kunden auszurichten, müssen am Ende einer jeden Prozessphase Quality Gates eingerichtet werden. Diese ermöglichen das systematische Vorgehen im Management der Innovationen von Kundenseite. Das erfordert die Schnittstellen zwischen Kunden, Marketing und Entwicklungsabteilung neu zu gestalten. Darüber hinaus muss die "Übersetzerinstanz" im Rahmen des Entwicklungsprozesses konkret definiert werden. Hier stellt sich die Frage, wo dieser Übersetzer organisatorisch im Unternehmen angesiedelt werden muss, und vor allem wer die Transferleistung zu bewerkstelligen hat. Führt man sich die hohe Abbruchrate an Produktentwicklungsprojekten vor Augen, so muss dieser Übersetzer zwangsläufig aus einem interdisziplinären Team bestehen, das alle Sichten der Produktentwicklung berücksichtigen kann sowie über fundierte Kenntnisse des Marktes und der bestehenden und potenziellen Kunden verfügt.

Vor diesem Hintergrund ist auch die Rolle des klassischen Marktforschers im Unternehmen kritisch zu durchleuchten. Bislang zeichnete oft ein mangelndes Vertriebs- und Management-Know-how der Marktforschung für die Verabschiedung nicht-realisierbarer Konzepte verantwortlich. Verschärfend kam eine zögerliche Implementierung und Umsetzung der Marktforschungsergebnisse seitens der Unternehmensführung hinzu. Zukünftig gilt es, die Marktforschung vollständig und kontinuierlich in die laufenden Produktentwicklungsprozesse zu integrieren, um für die Übersetzung der Stimme des Kunden einen wertvollen Support zu liefern. Letztendlich muss man dem Customer-Relationship-Management durch eine kundenorientierte Sichtweise über die gesamte Unternehmensorganisation Rechnung tragen.

Die Tools des Customer-Relationship-Management werden im Leitfaden Wildemann H.: Innovationsmanagement, Leitfaden zur Einführung eines effektiven und effizienten Innovationsmanagement, ISBN: 3-931511-94-4 ,2. Aufl., TCW-Verlag, München 2001 ausführlich anhand von Charts und Checklisten aufgezeigt und bilden so eine Anleitung zur unmittelbaren Umsetzung.

Weiterführende Literatur:

• Entwicklungsprozesse (Leitfaden)
• Optimierung von Entwicklungszeiten Just-in-Time in F&E und Konstruktion (Buch)
• Innovation und Kundennähe: Wachstumsstrategien im Wettbewerb (Buch)
• Innovationsmanagement: Jenseits von wahlloser Diversifikation und Rückzug auf Kernkompetenzen (TCW-report)