Design von Prozesshäusern bei Ingenieurdienstleistern

Gewachsene Prozesse und Organisationsstrukturen bei Ingenieurdienstleistern

Die Prozessabläufe bei Ingenieurdienstleistern sind häufig historisch gewachsen und nicht nach Effizienzgesichtspunkten gestaltet. Die Optimierung von Kerngeschäftsprozessen und die Erschließung von Kostensenkungspotenzialen gilt somit als Hebel, um die Wettbewerbsfähigkeit von Ingenieurdienstleistern zu steigern. Es gilt die Mitarbeiter von nicht-wertschöpfenden und administrativen Tätigkeiten zu entlasten sowie die Schnittstellen zu verbessern, um die Prozessbearbeitung reibungsloser und effizienter darstellen zu können. Bisher wurden die Abläufe bei Ingenieurdienstleistern schwerpunktmäßig am Tagesgeschäft ausgerichtet. Eine ganzheitliche Prozessstrategie, um fehlerfreie und schnelle Prozessabläufe zu erreichen, wurde nicht verfolgt. Um die Prozessoptimierung nachhaltig vornehmen zu können, ist eine Gliederung und graphische Darstellung der Prozessabläufe in Form eines Prozesshauses zu empfehlen. Das Prozesshaus dient einerseits zur Strukturierung sämtlicher Kerngeschäftsprozesse, um darauf aufbauend Optimierungsanstrengungen vornehmen zu können. Andererseits wird das Prozesshaus als Informationsmedium für die Mitarbeiter eingesetzt. Hierdurch können sich die Mitarbeiter über die Prozessabläufe und die einzusetzenden Tools und Medien informieren.

Das Konzept des Prozesshauses zur Visualisierung der Prozesse bei Dienstleistern

Ein Prozesshaus bildet die Struktur der Prozessabläufe eines Ingenieurdienstleisters ab. Hierzu werden die Unternehmensprozesse in Prozessarten und -ebenen gegliedert. Unterteilt wurden die Prozessarten bei Ingenieurdienstleistern in Führungs-, Leistungs- und Unterstützungsprozesse. Die Prozesse der einzelnen Geschäftsfelder wurden in drei Ebenen unterteilt:

1. Ebene (Funktionsebene):
   • Überblick und Einstieg
   • Darstellung der Kernfunktionen
2. Ebene (Kernprozesse):
   • Übersicht der Kernprozesse je Funktion
   • Links auf Dokumente/ Formulare/ Checklisten
3. Ebene (Details):
   • Detailabläufe
   • Formulare/ Checklisten/ Dokumente

Die erste Ebene dient dem Überblick des Geschäftsprozesses eines Geschäftsfeldes. Hierunter ist in der Regel die Prozesslandkarte zu verstehen. Die Prozesslandkarte dient zur Strukturierung und Veranschaulichung der wesentlichen Prozessphasen eines Geschäftsfeldes. In der zweiten Ebene werden die Geschäftsprozesse im Detail je Prozessschritt dargestellt. Dies erfolgt in Form von Ablaufdiagrammen, die jede Tätigkeit, die Verantwortlichen und die einzusetzenden Methoden, Tools und Formulare darstellen. Dies kann Softwarebasiert z. B. mit ARIS oder mit einer RACI – Matrix erfolgen. Bei einer RACI – Matrix werden die einzelnen Prozessschritte aufgeführt und es erfolgt eine Zuordnung, wer für den Prozessschritt verantwortlich ist (R = responsible), wer die Kosten­verantwortung trägt (A = accountable), wer die Fachverantwortung trägt (C = consultet) und wer über die Ergebnisse informiert (I = informed) werden muss.

Ein Prozesshaus am konkreten Beispiel

In einem vom TCW durchgeführten Beratungsprojekt wurde eine pragmatische Strukturierung für Prozesshäuser von Ingenieurdienstleistern erstellt. Unter den Führungsprozessen wurden die Themenbereiche Organisation, Strategie und Controlling subsumiert. Die Leistungsprozesse sind in die Hauptgeschäftsfelder des Unternehmens unterteilt und werden von der übergreifenden Akquisephase sowie den Service-/After-Sales- prozessen umrahmt. Die Unterstützungsprozesse werden durch die Themenbereiche Qualitätsmanagement, Personal, Einkauf, IT, Marketing, Administration und Kommunikation dargestellt.

Der Bereich der Unternehmensstrategie enthält Informationen zur Vision, zur Mission, zum Unternehmensleitbild und welche übergreifenden Ziele durch das Unternehmen verfolgt werden. Hier wird etwas von den in der Literatur vorgeschlagenen Inhalten abgewichen, um eine pragmatische Nutzung des Prozesshauses in der Unternehmenspraxis ermöglichen zu können. Die Organisation wird durch interne Organigramme und Regelungen abgebildet. Im Controlling sind die Budgetierungsprozesse, die Investitionsvorgänge und der Ablauf einer Projektkalkulation zu finden.

Die Leistungsprozesse werden wie bereits erwähnt durch Detailprozessabläufe, deren Verantwortlichkeiten und einsetzende Medien und Tools abgebildet.

Die Unterstützungsprozesse enthalten Detailinformationen zu den wichtigen Themen eines Ingenieurdienstleisters. Im Themenfeld Personal sind u. a. der Einstellungsprozess für neue Mitarbeiter, der Zielvereinbarungsprozess, das Vorgehen zur Erstellung und die Inhalte einer Stellenbeschreibung sowie ein Personalentwicklungsplan aufgeführt.

Die Prozesshäuser von Ingenieurdienstleistern müssen das Ziel verfolgen, den Mitarbeitern ein umfassendes Informationsmedium für die Prozesse und Rahmenbedingungen des Tagesgeschäfts zur Verfügung zu stellen. Die Erstellung eines Prozesshauses muss in Kombination mit einem Prozessreengineering bzw. einer Prozessreorganisation erfolgen. Nur durch diese Vorgehensweise kann sichergestellt werden, dass die Prozessabläufe optimiert und strukturiert dargestellt werden. Die Potenzialerschließung ist dabei eine Kombination aus der Prozessstrukturierung, der Prozessoptimierung und dem Einsatz der Soll-Prozesse im Prozesshaus. Weiterhin ist zu empfehlen, die Prozessoptimierung, die Strukturierung in einem Prozesshaus durch die Implementierung eines umfassenden Prozesscontrollings zu ergänzen. Für das Prozesscontrolling müssen Kennzahlen, deren Erhebung und Auswertung definiert und eingeführt werden. Hierfür bietet das TCW zahlreiche Referenzen in der Optimierung, Umsetzung und der Implementierung von Controllingtools von Prozessabläufen.

Verbesserung der Leistung und Senkung der Kosten

Das Konzept der Optimierung von Geschäftsprozessen bei Ingenieurdienstleistern ermöglicht die Erreichung erheblicher Einsparpotenziale und Leistungssteigerungseffekte, die sich in den Kennzahlen der Bearbeitungs- und Durchlaufzeit darstellen lassen. Durch die Schaffung von klaren Prozessstandards und durch ein nachhaltiges Prozesscontrolling lassen sich die Prozesse wesentlich schlanker und fehlfreier darstellen. Bei bisher durch das TCW durchgeführten Projekten konnte die Bearbeitungszeit um durchschnittlich 24% reduziert werden.

Beratungsprodukte

• 5-Tages-Audit
• Best-Practice-Check
• Funktions-und-Leistungsanalyse
• Personal- und Organisationsbenchmarking

Publikationen

• Durchlaufzeit-Halbe
  Leitfaden für Wertschöpfungs- und Geschäftsprozesse
• Geschäftsprozessorganisation
  Geschäftsprozessorganisation, Konzepte und Fallstudien