Die schnellen Potenziale kommen aus dem Einkauf

Rolle des Einkaufs zur Realisierung von kurzfristigen Einsparpotenzialen

In ihrer Geschäftstätigkeit müssen Unternehmen Entwicklungen in ihrem Umfeld kontinuierlich beobachten und berücksichtigen. Besonders in Krisenzeiten bleibt ein hoher Kostendruck auf die bestehenden Produkte nicht aus. In keinem Funktionsbereich lassen sich Einsparpotenziale schneller identifizieren und realisieren als im Einkauf. Zu den kurzfristigen Potenzialhebeln zählen vor allem:

• kommerzielle Verhandlungen,
• Verlängerung von Vertragslaufzeiten,
• Bündelung von Materialbedarfen,
• Wechsel unter bestehenden Lieferanten und
• Aufbau von neuen Lieferanten.

An der Schnittstelle zur Forschung und Entwicklung können darüber hinaus Maßnahmen zum Einsatz von alternativen Materialien und zur technischen Vereinfachung von bestehenden Bauteilen erarbeitet werden, um der Einkaufsfunktion eine höhere Flexibilität auf dem Beschaffungsmarkt zu ermöglichen. Durch die Früheinbindung von Lieferanten in den Produktentwicklungsprozess können zudem auch langfristig Kostensenkungspotenziale realisiert werden. TCW unterstützt den Einkauf mit bewährten Methoden wie etwa der Einkaufspotenzialanalyse, Lieferantenworkshops, Konzeptwettbewerbe und dem TCW Complexity Radar. Eine erfolgreiche Realisierung von Einsparpotenzialen erfordert eine strukturierte Governance, funktionsübergreifende Einbindung und Lieferantenintegration.

Erfolgsfaktor 1: Strukturierte Governance

Effektive Kostensenkungsprogramme zeichnen sich neben einer konkreten Zielsetzung, Unterstützung des Managements und hohen Motivation der Mitarbeiter vor allem durch eine strukturierte Governance aus. Für die Identifizierung und Realisierung von Einsparpotenzialen ist dazu ein dedizierter organisatorischer Rahmen zu schaffen. So sind Rollen, Verantwortlichkeiten, Prozesse und Schnittstellen festzulegen. Es empfiehlt sich, eine Organisationsstruktur zu etablieren, die auf verschiedene Hierarchieebenen zugreift. Auf der obersten Ebene sind Entscheidungsträger zu definieren, die den Fortschritt der Aktivitäten überwachen, Beschlüsse fassen, erforderliche Ressourcen und Kapazitäten bereitstellen und die Zielerreichung sicherstellen.

Die oberste Ebene ist dabei durch weitere Entscheidungsträger aus dem mittleren Management zu unterstützen. Das mittlere Management nimmt zum einen eine zentrale Berichtsfunktion und zum anderen eine operative Koordinationsfunktion wahr. Vor diesem Hintergrund ist es wichtig, das mittlere Management mit einem entsprechenden Durchgriff auszustatten. Auf der untersten Ebene sind Fachspezialisten für die Erledigung der Aufgaben verantwortlich. Es zeigt sich, dass regelmäßige Termine und Workshops zwischen den verschiedenen Ebenen beziehungsweise mit allen Ebenen (zum Beispiel gemeinsame Town Hall Meetings) für die Umsetzung förderlich sind. TCW unterstützt bei der Erarbeitung der Governance und nimmt Schnittstellenfunktionen zwischen dem oberen und mittleren Management sowie zwischen dem mittleren Management und der operativen Ebene wahr, um die Umsetzung festgelegter Maßnahmen zu gewährleisten.

Erfolgsfaktor 2: Einbindung von relevanten Funktionsbereichen

Der Erfolg eines Kostensenkungsprogramms lebt vom individuellen Wissen der Mitarbeiter, die in verschiedenen Unternehmensbereichen tätig sind. Ein übergeordnetes Ziel der funktionsübergreifenden Einbindung ist das Sammeln, Speichern und Weiterentwickeln von internem Wissen. In der Praxis bewährt sich die Einrichtung von Kompetenzzentren. Diese Kompetenzzentren werden mit Experten und Fachspezialisten aus relevanten Funktionsbereichen wie etwa der Entwicklung, dem Einkauf, der Produktion, der Logistik und dem Vertrieb besetzt. Durch die cross-funktionale Zusammenarbeit wird der Wissensaustausch und die Erarbeitung von potenzialträchtigen Ideen gefördert und beschleunigt.

Das Zusammenbringen verschiedener Funktionsbereiche führt darüber hinaus in der Regel zu einem Abbau von Abteilungsdenken und einer Steigerung der Motivation. Durch eine funktionsübergreifende Einbindung wird die Umsetzung der Maßnahmen beschleunigt, vor allem dann, wenn sie mit einer strukturierten Governance kombiniert wird. TCW unterstützt bei der Bildung von Kompetenzzentren, in denen festgelegte Maßnahmen in crossfunktionalen Kernteams regelmäßig besprochen und vorangetrieben werden. Für den Wissensaustausch werden dabei gemeinsame Arbeitsdokumente wie etwa Ideenlisten und Ideensteckbriefe verwendet, auf die die Kernteams über Daten­aus­tausch­platt­formen Zugriff erhalten.

Erfolgsfaktor 3: Lieferantenintegration

Der dritte Erfolgsfaktor liegt in der Integration der Lieferanten, mit dem Ziel gemeinsam eine Kostenreduktion bei zeitgleicher Nutzenmaximierung zu realisieren. Weiterhin bringt die Teilnahme der Lieferanten an den Workshops folgende Vorteile mit sich:

• Einbindung in die Entwicklungsphasen des OEM
• Kommunikationsplattform zum Adressieren von Optimierungsideen
• Offene Atmosphäre zur Diskussion von Technologie- und Markttrends
• Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit des Endproduktes
• Zugang zu neuen Märkten durch enge Partnerschaft mit dem OEM

Für die Kostenoptimierung wird zwischen unterschiedlichen Handlungsfeldern unterschieden. So lassen sich beispielsweise durch integrierte abgestimmte Planungsaktivitäten Vorteile für Leistungsanbieter und -abnehmer realisieren. Durch systemische Schnittstellen lassen sich Informationen der Grob- und Feinplanung aufwandsarm austauschen. Auf Planungsänderungen kann somit unmittelbar reagiert werden. Der Einblick in den erweiterten Planungshorizont gibt dem Lieferanten wiederum die Möglichkeit kostenoptimierte Mengenkontrakte zu verhandeln und frühzeitig auf sich abzeichnende Engpässe zu reagieren. Weiterhin führt die Integration des Lieferanten zu einer vertieften Einsicht in die Kernkompetenzen des Partners. Gemeinsam lässt sich somit die, für das Geschäftsmodell passende Wertkettenstruktur erarbeiten. Neben Kostenvorteilen stellt sich hierbei erfahrungsgemäß eine optimierte Time-to-Market Kennzahl ein.

Neben den dargelegten Handlungsfeldern der Planungs- und Wertkettenoptimierung führt auch die Durchführung breit angelegter Lieferantenideen-Workshops zu einer nachhaltigen Steigerung des Wettbewerbes. Innerhalb von iterativ ablaufenden Workshops gilt es auf Optimierungsideen jeglicher Art von Seite des Lieferanten einzugehen. Dieser wird motiviert sich mit einer möglichen Anzahl von unterschiedlichen Ideenkategorien zu beschäftigen, um weitere Handlungsfelder für Optimierungspotenziale ausfindig zu machen. Wichtig ist, dass auf Lieferantenseite die Abteilungen Einkauf, Logistik, Produktion und Entwicklung gleichermaßen beteiligt sind, um ein holistisches Gesamtbild der oft einzelnen Personen bekannten, aber nicht offiziell kommunizierten Ideen zu erhalten. In Form von Workshops können die identifizierten Ideen detailliert und hinsichtlich des Nutzenpotenziales konkretisiert werden. Wichtig ist, dass auf beiden Seiten der Unternehmen die relevanten Entscheidungsträger der Fachabteilungen vertreten sind um frühzeitig die Steuerung der Ressourcen zielführend mitzugestalten.

Fallbeispiel: Energiewirtschaft

Bei einem Kunden aus dem Bereich der regenerativen Energiegewinnung konnte TCW im großen Stil ein Lieferantenintegrationskonzept ausarbeiten und durchführen. Als Ausgangsbasis sind die umsatzstärksten Lieferanten identifiziert und die Relevanz der partnerschaftlichen Kostenoptimierung erläutert. In den darauffolgenden Wochen konnten die Zulieferer ihre Optimierungsideen durch Abstimmung aller am Leistungsprozess beteiligten Abteilungen zusammentragen und in remote Workshops vertiefen und erläutern.

Es zeigte sich, dass eine große Anzahl an neuartigen Ideen und Konzepten identifiziert werden konnte. Beispielsweise fiel dem Zulieferer eines Generatorgehäuses auf, dass die geforderte Oberflächenrauheit der Großkomponente in vielen Bereichen keinen funktionellen Mehrwert brachten. Bis dato musste das mehrere Tonnen schwere Gehäuse mehrfach umgespannt und zweifach bearbeitet werden. Mit der Darlegung und Bezifferung des Potenzials konnten die Bearbeitungszeiten um mehr als die Hälfte reduziert und Rüstzeiten in Form von Umspann- und Ausrichtungsarbeiten eliminiert werden. Seitens der Entwicklung war es möglich, die Zeichnungen entsprechend kurzfristig anzupassen. Weiterhin ließen sich im Bereich der mechanischen Bearbeitung weitere Ideen, welche eine technische Entfeinerung und somit Komplexitätsreduktion mit sich brachten, identifizieren. Nachfolgende Abbildung führt die unterschiedlichen Kategorien und Wirkungsrichtungen der abgeleiteten Optimierungsideen dar.

Zusammenfassend konnte auf Basis des strukturierten Vorgehens zur Ideengenerierung in Form der Lieferantenintegration eine große Anzahl an potenzialträchtigen Initiativen gestartet werden. Für jegliche Komponenten des Generatorgehäuses konnten durch die Lieferantenintegration die Einkaufspreise innerhalb eines Zeitraumes von sechs Monaten bereits um vier Prozent und innerhalb eines Jahres um bis zu 13 Prozent reduziert werden.

Beratungsleistungen

• Einkaufspotenzialanalyse
• Lieferantenmanagement
• Advanced Purchasing

Publikationen

• Advanced Purchasing
  Leitfaden zur Einbindung der Beschaffungsmärkte in den Produktentwicklungsprozess
• Einkaufspotenzialanalyse (EPA)
  Leitfaden zur Kostensenkung und Gestaltung der Abnehmer-Lieferanten-Beziehung
• Stresstest im Einkauf
  Leitfaden zur Identifikation, Analyse und Handhabung von Risiken

Praxisbeispiele

• Implementierung von Einkauf 4.0
• Kostenanalyse mit Lieferanten
• Quick-Wins im Einkauf durch systematische Beleuchtung von Warengruppen