Realisierung markenübergreifender Synergiepotenziale im Einkauf

Ausgangssituation:

Aufgrund stark nachlassenden Weltwirtschaft sind die Absatzvolumen von Handelswaren in den letzen Jahren stark zurückgegangen.In der Konsequenz führt dies bei den Ausrüstungsherstellern ebenfalls zu Absatzeinbrüchen, da der Abnehmermarkt für Investitionsgüter mit starken Überkapazitäten belastet ist. Der das Projektziel für den Einkauf des Anlagenbauers stellte sich hieraus aufbauend so dar, dass die Einkaufsprozesse dahingehend zu verbessern waren, dass durch Bündelung des Einkaufsvolumens sowie einer damit verbundenen Lieferantenreduzierung eine signifikante Reduzierung der Materialkosten erreicht werden sollte. Zum Projektstart haben mehrere unterschiedliche Marken des Unternehmens an verschiedenen, internationalen Standorten individuell, aber mit ähnlichen Prozessen und teilweise ähnlichen Produkten agiert. Eine gemeinsame Einkaufsstrategie wurde nicht verfolgt.

Vorgehensweise:

Kristallisationspunkt der Erarbeitung der Einkaufsstrategie war die Definition eines strategischen Einkaufs, bestehend aus den Einkaufsleitern der Einzelgesellschaften und -marken, welche in Personalunion die Strategiedefinition einerseits und die operative Umsetzung andererseits verantworten. Durch diese ‘virtuelle‘ strategische Einkaufsorganisation können einerseits die Belange der einzelnen Marken berücksichtigt und andererseits eine organisatorische Bündelung und Koordination der Aktivitäten erreicht werden. Nach der eingehenden Analyse der Beschaffungsvolumina wurden 14 verschiedene Materialgruppen, wie beispielsweise Rohmaterial, Guss oder Antriebe mit über 100 weiteren Untergruppen gebildet. Für jede Materialgruppe wurde ein Materialgruppenmanager aus dem operativen Einkauf einer Gesellschaft eingeführt, dem wiederum Ansprechpartner aus allen von der Materialgruppe betroffenen Gesellschaften zugeteilt wurde. Der Materialgruppenmanager entwickelt in Abstimmung mit seinem Team die Einkaufsstrategie der Gruppe für die jeweilige Materialgruppe, führt die Verhandlung und schließt Verträge mit den Lieferanten. Besprechungen und Meetings wurden aufgrund der weltweiten Verteilung der Standorte hauptsächlich über ein Videokonferenzsystem durchgeführt. Die erarbeiteten Strategien werden monatlich bei den Meetings des strategischen Einkaufs diskutiert, überprüft und verabschiedet.

Ergebnisse:

Durch Standardisierung und Bündelung der Materialgruppen wurden spezifische Einkaufsstrategien entwickelt und umgesetzt und damit die Kosten stark gesenkt. Das gesamte Lieferantenmanagement konnte durch die Einführung einheitlicher Tools wie zum Beispiel Bewertungsbogen für Lieferanten oder Steckbriefe der Materialgruppenstrategien über alle Standorte harmonisiert werden. Die Erfolge der Maßnahmen werden ein weiterhin in einem neu eingeführtem, standortübergreifenden Controlling-Konzept gemessen.

Weiterführende Literatur:

• Einkaufspotenzialanalyse: Leitfaden zur Kostensenkung und Gestaltung der Abnehmer-Lieferanten-Beziehung
• Advanced Purchasing: Leitfaden zur Einbindung der Beschaffungsmärkte in den Produktentwicklungsprozess
• Electronic Sourcing: Leitfaden zur Nutzung von IT-Systemen für die Beschaffung
• Einkaufspotentialanalyse: Programme zur partnerschaftlichen Erschließung von Rationalisierungspotentialen

Seminarhinweis

Materialkostensenkung - Neue Methoden im Beschaffungsmanagement
18.- 20. Feb./ 06.- 08. Okt. 2004 in München