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Reorganisation von F&E und Produktion

[03.05.2013]

Foto: yoshitaka / fotolia.com
Innerhalb eines weltweit agierenden mittelständischen Unternehmens wurde festgestellt, dass die aktuellen organisatorischen Strukturen nicht mehr der aktuellen strategischen Ausrichtung des Unternehmens entsprechen. Das Geschäft des Anlagenbauers im Bereich Tissuepapier entwickelt sich zunehmend in Richtung Schwellenländer. Somit bedarf es einem or­ga­ni­sa­to­risch­en Aufbau, der die globalen Interdependenzen und Schnittstellen zwischen den unterschiedlichen Entwicklungs- und Produktionsstandorten berücksichtigt. Ziel des Be­ra­tungs­pro­jek­tes war demnach die Analyse der Tätigkeiten, Funktionen und der lokalen or­ga­ni­sa­to­risch­en Strukturen und die Definition von zentralen und lokalen Aufgabenbereichen sowie deren aufbau- und ablauforganisatorische Verortung. Der Untersuchungsbereich wurde auf die Entwicklung und Produktion gelegt.

4 Module bei der Untersuchung von Entwicklung und Produktion

Die Vorgehensweise konnte in 4 Module aufgeteilt werden:

  • Projektvorbereitung,
  • Status-quo Analyse,
  • Detaillierung Organisationskonzept,
  • Implementierung und Umsetzungsbegleitung.
Projektvorgehen

Abbildung 1: Projektvorgehen

 

Anforderungen an das multikulturelle Projektmanagement

Im Vorfeld des Projektes wurden Interviews mit den Mitgliedern des Vorstands geführt, um die generelle Erwartungshaltung sowie auch Unternehmensspezifika und kulturelle Unterschiede zu verstehen. Gerade durch die Voraussetzung, dass Mutter- und Tochterunternehmen in un­ter­schied­li­chen Ländern angesiedelt sind, mussten zum einen die unterschiedlichen Erwartungshaltungen auf beiden Seiten verstanden sowie harmonisiert werden und zum anderen kulturelle Differenzen zwischen den beiden Parteien geklärt werden. Parallel dazu wurden be­steh­en­de Vorarbeiten, wie beispielswiese Finanzkennzahlen, Organigramme und Pro­zess­be­schrei­bun­gen, analysiert.

Aus den Managementinterviews und der Vorabanalyse wurde ein detaillierter Projektleitfaden erarbeitet. Dieser beinhaltete die Ziele und den Umfang des Projektes sowie die Projektorganisation. Aufgrund der hohen Sensibilität einer Organisationsanpassung wurde zudem ein erstes Kommunikationskonzept erarbeitet, in dem ein ausgewählter sowie vertrauenswürdiger Kreis an Kontaktpersonen für die Analyse und Erarbeitung des neuen Organisationskonzeptes festgelegt wurde. Die erste Managementebene übernahm die Kontaktaufnahme zu den ausgewählten Personen der zweiten Managementebene. Dazu wurde ein Kick-off Meeting mit allen Teilnehmern einberufen, in dem die Projektziele, die aktuelle Situation, die Handlungsnotwendigkeit, die Vorgehensweise und auch die Projektorganisation (inklusive der Mitarbeit der Unternehmensberater von TCW) erläutert wurden.

Status-quo Analyse der globalen Unternehmensprozesse

Das Ziel der Status-quo Analyse war, mehr Transparenz über die aktuellen Strukturen, Prozesse, Verantwortlichkeiten und Kapazitäten aller globalverteilten Standorte zu erhalten. Dazu wurde der Hauptfokus auf den Technologiebereich gelegt. Dabei wurden alle Funktionen, die im Neu­pro­dukt­ent­wick­lungs­pro­zess und Kundenauftragsentwicklungsprozess relevant sind, analysiert. Die Analyse wurde in mehreren aufeinanderfolgenden Workshops mit der zweiten und dritten Hierarchieebene durchgeführt. Während der Analyse wurde bereits versucht, eine erste Klassifizierung hinsichtlich der zentralen bzw. globalen und der lokalen Verantwortlichkeiten als auch Aktivitäten zu unternehmen. Zudem wurde eine Schnittstellenanalyse zwischen den Funktionen der F&E Abteilung selbst und auch zu den beteiligten Funktionen für die Auftragsdurchführung exekutiert.

Zur Analyse und Darstellung der Tätigkeiten, Verantwortlichkeiten und auch Schnittstellen in den Prozessen wurde die RASCI-Methode verwendet. Damit kann beschrieben werden, welche Funktion für welche Tätigkeit rechenschaftspflichtig, welche verantwortlich und welche über den Status zu informieren ist. Zudem werden die Funktionen definiert, die bei der Erfüllung der Aufgabe behilflich sind, und diejenigen, die beratend hinzugezogen werden können. Diese Methode dient auch gleich als Dokumentation und als Basis für weitere Dokumentationen (z. B. Prozess- und Auf­ga­ben­be­schrei­bun­gen). Bereits während der Analyse wurden je Tätigkeit Optimierungsansätze vor dem Hintergrund der Zielsetzungen für die neue Organisationsstruktur erarbeitet.

Detaillierung Organisationskonzept

Ziel des dritten Moduls war die Detaillierung des neuen organisatorischen Aufbaus bezüglich Struktur, Abschätzung der Kapazitäten, Kompetenzen und relevanter Schnittstellen.

Basis hierfür bildete die durchgeführte RASCI-Analyse und die vorhandenen Organigramme. Dazu wurden die in der Analyse gesammelten Maßnahmen zur Verbesserung der Aufbau- und Ab­lauf­or­ga­ni­sa­tion nochmals diskutiert und selektiert. Die Optimierungsansätze wurden ebenfalls auf Basis von Best-Practice-Ansätzen aus der Industrie evaluiert und angereichert. Dies lieferte die Grundlage für die Neustrukturierung der Organisation. Als Ergebnis dieses Arbeitspaketes wurden die Funktionen organisatorisch neu angeordnet, Rollen und Verantwortlichkeiten sowie Schnittstellen neu definiert als auch die Kapazitäten jeder Organisationseinheit neu zugeordnet. Zudem wurden der Neu­pro­dukt­ent­wick­lungs­pro­zess und der Auftragsabwicklungsprozess hinsichtlich der Vermeidung von Doppelaktivitäten, der Verstärkung des Vier-Augen-Prinzips und auch hinsichtlich der effizienteren Abwicklung optimiert.

Die gesamten Beschreibungen wurden innerhalb eines Organisationshandbuchs zu­sam­men­ge­fasst. Dies beinhaltete je Funktion den organisatorischen Aufbau und einen Charter mit der Mission und Umfang der Funktion sowie den Verantwortlichkeiten, Hauptaktivitäten und Schnitt­stel­len. Zusätzlich dazu wurde eine Personalwanderliste erarbeitet, um genau zu dokumentieren, welche Person welcher neuen Aufgabenfunktion zugeordnet wird.

Implementierung und Umsetzungsbegleitung

Das Ziel des letzten Projektmoduls war die erfolgreiche Implementierung der neuen Organisation.

Dazu wurde ein Implementierungsplan und ein Kommunikationskonzept mit der ersten Managementebene des Unternehmens erarbeitet. In dem Implementierungsplan wurden die einzelnen Aktivitäten zur „Live-Schaltung“ der neuen Organisation, wie beispielsweise neue Raum­pla­nung oder auch Betriebsratskommunikation, zeitlich festgelegt. Innerhalb des Kom­mu­ni­ka­tions­kon­zepts wurden die Inhalte und die Adressatenkreise festgelegt. Je nach Adressatenkreis wurde die Kommunikation angepasst. Hauptaugenmerk wurde darauf gelegt, dass keine Verwirrungen hinsichtlich der neuen Organisationsstruktur und der Verortung von Funktionen und Aufgaben entstanden. TCW wurde zudem damit beauftragt, die Umsetzung zu begleiten. Dabei wurden die definierten Aufgaben durch ein aktives Implementierungscontrolling und -reporting nachgefasst. Auftretende Nachbesserungen wurden in der Organisationsstruktur und im Prozess unterstützt. TCW-Mitarbeiter führten praxisbegleitende In-house Trainings durch.

Erzielte Verbesserungen

Nach der erfolgreichen Implementierung der neuen Organisation konnten folgende Verbesserungen erzielt werden:

  • Globale Ausrichtung der F&E Organisation.
  • Optimierung der Schnittstellen im Entwicklungsprozess zwischen Hauptsitz und den internationalen Produktionsstandorten.
  • Beschleunigung der technischen Auftragsklärung.
  • Transparente und aufgabenbezogene Ansiedelungen von Rollen und Verantwortlichkeiten durch durchgängige aufbau- und ablauforganisatorische Dokumentationen.

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