Strategieerarbeitung bei einem Automobilzulieferer

Ausgangssituation

Hintergrund der Aktivitäten war ein rasanter Umsatzanstieg des Unternehmens in den letzten Jahren um mehrere hundert Prozent. Aufgrund des noch immer anhaltenden Wachstums des Unternehmens mussten zur Bewältigung der Aufgaben grundlegenden Änderungen der Organisations- und Ablaufstrukturen umgesetzt werden. Vor diesem Hintergrund sind eigenständige Business Units als 100% Tochtergesellschaften in den Bereichen Vertrieb, Produktion sowie Forschung und Entwicklung entstanden. Für den Bereich der Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten galt es die Anforderungen des Gesamtkonzerns in die eigene Strategieplanung zu überführen. Herausforderungen bestanden insbesondere im anhaltenden Globalisierungstrend des Unternehmensbereichs bezüglich des Hochlaufs und der Integration internationaler Standortstrukturen mit entsprechenden kulturellen Differenzen zum Heimatstandort. Des Weiteren will sich das Unternehmen insbesondere in der umkämpften Position des Modullieferanten in den Premiumsegmenten festsetzten. Hierzu sind die derzeitig produktorientiert ausgerichteten Kompetenzen verstärkt in Richtung einer Integration von unterschiedlichen Technologien zu verstärken um ganzheitliche Leistungen im Sinne eines Lösungsangebots für die OEMs anzubieten. Speziell für das Tochterunternehmen der Forschung und Entwicklung, das sich als Dienstleister für alle F&E Aktivitäten im Konzern betrachtet kommt zusätzlich die Herausforderung hinzu die Leistungen im Unternehmen an den Ziel-Kosten der Endprodukte angepasst anzubieten und keine Bottom-Up Kalkulationen zu machen. Insbesondere bedeutet dies eine Abkehr von der Philosophie, dass aufgelaufene Stunden mit fakturiertem Umsatz gleichzusetzen sind.

Vorgehensweise

Im Rahmen eines Strategieaudits wurden zunächst unterschiedliche Aspekte der Bereichsstrategie identifiziert und hinsichtlich ihrer Relevanz bewertet. Dies wurde durch detaillierte Interviews mit den relevanten Führungskräften auf erster und zweiter Ebene des Unternehmens erreicht. Näher spezifiziert wurden dabei die Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken des Unternehmens, marktbezogene und technologische Trends sowie die Schnittstellen zu internen und externen Unternehmensbereichen. Herausgearbeitet wurden insbesondere die Herausforderungen, denen der Unternehmensbereich hinsichtlich seiner strategischen Weiterentwicklung entgegentreten muss. Aufbauend auf diesen Ergebnissen wurden die Strategiedimensionen Markt und Wettbewerb, Technologien und Produkte, Prozesse und Strukturen sowie Finanzen an den Herausforderungen gespiegelt und gezielt ausdetailliert. Kernfragen dieser Phase der Strategiedefinition waren

1. Wie positioniert sich der Unternehmensbereich in zukünftigen Wachstumsmärkten?
2. Welche Rolle spielt der Unternehmensbereich im Marktauftritt des Gesamtkonzerns?
3. Auf welches Produktspektrum konzentriert sich der Unternehmensbereich?
4. Wie können innovative Produkte entstehen?
5. Worin liegen die Kernkompetenzen?
6. Wie können die Fähigkeiten der Mitarbeiter ausgebaut werden?
7. Wie lässt sich die Leistungstiefe und der Low Cost Country (LCC) -Anteil optimal gestalten?
8. Wie soll ein globales Entwicklungsnetzwerk gestaltet werden?
9. Wie lässt sich die Effizienz in den Abläufen verbessern?
10. Wie kann die interne Auftragsvergabe einheitlich, kostenorientiert, transparent und effizienter gestaltet werden?

Die Beantwortung dieser Fragestellungen wurde im Anschluss in unterschiedlichen Workshops durch die Geschäftsführung des Unternehmensbereichs für den gesamten Bereich und jeweils einzeln durch das Management der zweiten Führungsebene für deren jeweiligen Verantwortungsbereich vorgenommen. Bei einer gemeinsamen Strategietagung wurden die Gesamt- und Einzelstrategien dann diskutiert und aufeinander abgestimmt. Dieses Vorgehen hat den Vorteil, dass der Innovationsgehalt einer weiten Organisation einer Strategieposition der Unternehmensleitung gegenübergestellt wird und diese somit eine stringente und grundlegende Verifizierung erhält. Nach der Definition einer einheitlichen Strategieposition durch die Führungskräfte des Unternehmensbereichs wurden entsprechende Handlungsfelder für die Umsetzung der Strategie entwickelt, ausgestaltet und mit Meilensteinen und Verantwortlichen versehen.

Ergebnisse

Das durchgeführte Strategieprojekt lässt sich hinsichtlich des erzielten Resultats so einordnen, dass die gewählte Vorgehensweise in kurzer Zeit zu tragbaren Ergebnissen sowohl innerhalb des Unternehmensbereichs als auch im Kontext des Gesamtkonzerns geführt hat. Hierbei ist die Erreichung einer einheitlichen Position aller beteiligten Führungskräfte einerseits, als auch die bereits im Rahmen der Strategietagung definierten Umsetzungsschritten in Form von Teilprojekten, die mit einem entsprechendem Zeitplan und zugehörigem Personal ausgestattet worden sind, besonders herauszuheben.

Weiterführende Literatur:

• Modulare Unternehmensorganisation Leitfaden zur Einführung föderalistischer Organisationsprinzipien in Unternehmen
  Leitfaden 3-929918-20-X
• Standortplanung Leitfaden zur Standortbewertung für Zulieferunternehmen und Hersteller
  Leitfaden 3-929918-37-4
• Auditierung Selbstcontrolling und Lerntransfer für Unternehmen, Zulieferanten und Vertriebsorganisationen
  Leitfaden 3-929918-56-0
• Innovationscontrolling Leitfaden zur Selektion, Planung, Steuerung und Erfolgsmessung von F&E-Projekten
  Leitfaden 3-934155-47-2
• Prozess-Benchmarking Leitfaden zur Erreichung von Quantensprüngen in Geschäftsprozessen
  Leitfaden 3-929918-43-9
• Entwicklungsprozess Einführungsleitfaden für ein kundenorientiertes Redesign und Time to Market
  Leitfaden 3-929918-90-0
• Produktivitätsverbesserung Leitfaden zur kurzfristigen und permanenten Produktivitätssteigerung in kleinen und mittleren Unternehmen
  Leitfaden 3-931511-95-2
• Sanierungsstrategien Leitfaden zur Bewältigung und Abwehr von Unternehmenskrisen
  Leitfaden 3-934155-41-3