Studie: Stadtwerke – Erfolgsfaktoren europäischer Infrastruktur- und Versorgungsdienstleister
[04.05.2009]
233.000 Beschäftigte und ein Gesamtumsatz von 70,9 Mrd. Euro kennzeichnen die Landschaft der Infrastruktur- und Versorgungsdienstleister in Deutschland. Das Investitionsvolumen der kommunalwirtschaftlichen Unternehmen in Höhe von 6,7 Mrd. Euro fließt zu 70-80% in Form von Aufträgen in die regionale Wirtschaft zurück.
Regionale Infrastruktur- und Versorgungsdienstleister schaffen mit ihrem breiten Leistungsportfolio das Rückgrat lebenswerter Regionen und attraktiver Wirtschaftsstandorte. Die Veränderung der politischen, rechtlichen, wirtschaftlichen, sozialen und ökologischen Rahmenbedingungen zwingt die Unternehmen jedoch zu einer Anpassung ihrer Wertschöpfungstiefe und ihrer Angebotsportfoliobreite im Spannungsfeld zwischen Wirtschaftlichkeit und Daseinsvorsorge.
So werden durch die Unbundling-Vorgaben und die Anreizregulierung die Wertschöpfungsaktivitäten der Versorgungsunternehmen, insbesondere im Energiebereich, maßgeblich beeinflusst. Die Liberalisierung des Marktes verschärft den Wettbewerb zwischen den Versorgungsunternehmen. Politische Diskussionen zur Klimaentwicklung und Energieverfügbarkeit sowie das steigende ökologische Bewusstsein in der Bevölkerung erfordern eine Anpassung der strategischen Ausrichtung der Infrastruktur- und Versorgungsunternehmen, insbesondere in den Wertschöpfungssequenzen Exploration und Erzeugung.
Im Rahmen der Studie „Stadtwerke – Erfolgsfaktoren europäischer Infrastruktur- und Versorgungsdienstleister“ wurden zentrale Herausforderungen für europäische Infrastruktur- und Versorgungsdienstleister identifiziert . Zu ihnen gehören
- die Sicherung des wirtschaftlichen Erfolgs als Fundament regionaler Daseinsvorsorge,
- die Sicherung der Nachhaltigkeit,
- die Sicherung des Ressourcenzugangs,
- der Aufbau von Erzeugungskapazitäten und
- die Entwicklung von innovativen Lösungen für Privat- und Geschäftskunden.
Um diesen Herausforderungen gerecht zu werden, wurden in der Studie unter der Mitwirkung von Branchenexperten aus ganz Europa Stellhebel zur nachhaltigen Sicherung der unternehmerischen Zukunftsfähigkeit identifiziert und bewertet.
Die wesentlichen Stellhebel sind:
Optimierung des Leistungsportfolios durch eine Verlängerung der Wertschöpfungskette
Eine Ausdehnung des übergreifenden Leistungsportfolios kann über eine Verlängerung der originären Wertschöpfungskette im Upstream (Exploration & Erzeugung) oder im Downstream (Vertrieb) erfolgen. Ferner nehmen regionale Infrastruktur- und Versorgungsdienstleister zum Teil völlig neue Leistungsangebote – wie beispielsweise Telekommunikationslösungen – in ihr Produktportfolio auf.
Aufbau von Erzeugungskapazitäten, insbesondere im Bereich der erneuerbaren Energien
Als wesentliche strategische Herausforderung im Bereich der Erzeugung wird von den Experten die weitere Intensivierung der Nutzung von Kraft-Wärme-Kopplung angeführt. Eine autarke Erzeugung wie auch der Aufbau von Gasspeichern werden als sinnvolle Möglichkeiten bewertet, um Preisanstiege im Primär- und Endenergiemarkt kompensieren zu können und – vor dem Hintergrund der in der Wertschöpfungskette Energie upstream „wandernden“ Margenattraktivität – wirtschaftlich von diesen Entwicklungen profitieren zu können.
Differenzierte Vertriebs- und Servicestrategien für Privat- und Geschäftskunden
Die strategischen Handlungsoptionen des Vertriebs müssen räumlich sowie bezüglich der verschiedenen Kundensegmente differenziert betrachtet werden. Zu unterscheiden ist zwischen
- einer regionalen Marktbearbeitung im Heimatmarkt und
- einem überregionalen Marktauftritt sowie
- zwischen Tarif- und
- Sondervertragskunden.
Aus der Überlagerung von „Markt“ und „Kundensegment“ ergeben sich vier Aufgabenbereiche mit unterschiedlichen Anforderungen an Produktgestaltung, Tarifierung, Individualisierungsgrad und die Marketingbotschaft.
Beteiligungs- und Kooperationsaktivitäten zur Sicherung der Know-how-Verfügbarkeit, zur Bündelung von Investitionskapital und zur Risikodiversifikation
Als sinnvoll werden Kooperationen und Beteiligungen im Upstream, also bei der Erzeugung und Exploration, bewertet. Primäre Kooperationsgründe sind das gemeinsame Erreichen einer „kritischen Masse“, die Erwartung von Skalen- und Kostendegressionseffekten, mangelnde eigene Finanzkraft und mangelndes Know-how in bestimmten Bereichen der Wertschöpfung sowie die Risikoverteilung auf mehrere Kooperationspartner.
Konsequente Ausrichtung der Wertschöpfungsaktivitäten auf eine ökonomische, ökologische und soziale Nachhaltigkeit
Infrastruktur- und Versorgungsdienstleister können einen Beitrag zur ökonomischen, ökologischen und sozialen Nachhaltigkeit leisten, indem sie den Anteil von erneuerbaren Energien im Energiemix weiter ausbauen und eine effiziente Energieerzeugung sowie die Effizienz seitens des Verbrauchers fördern.
Die Bedienung dieser Stellhebel befähigt eine zukunftssichere Energiestrategie und führt dazu, dass regionale Infrastruktur- und Versorgungsdienstleister im Spannungsfeld zwischen Wirtschaftlichkeit und Daseinsvorsorge besser bestehen können.