Reorganisation zur Verschlankung von Strukturen und zur Neupositionierung im Wettbewerb

Zielsetzung des vom TCW durchgeführten Projektes war, strategische Handlungsoptionen für das Unternehmen zu erarbeiten, so dass der Umsatz stabilisiert und Kosten gesenkt werden können. Besonderer Fokus lag dabei auf der Organisationsstruktur, bei der es zu prüfen galt, inwiefern die vorhandenen Abläufe und Strukturen den Anforderungen der aktuellen Marktsituation noch entsprechen und welche Potenziale durch Optimierung der Organisation und der zu durchlaufenden Prozesse gehoben werden können.

Ausgangsbasis zur Lösung der Aufgabenstellung war eine funktionale Betrachtung des Unternehmens. Es wurde aufgenommen, welche Aufgaben und Funktionen zur Abwicklung des Geschäfts notwendig sind und welche Wettbewerbsposition das Unternehmen jeweils im Vergleich zur Konkurrenz einnimmt. Hieraus konnten strategische Szenarien und Leistungsprogramme abgeleitet werden, die wiederum die Basis zur organisatorischen Ausgestaltung der Unternehmensstrukturen bildeten.

Die Diskussion einzelner Unternehmensfunktionen wie "Kundenansprache", "Auftragsbearbeitung und Angebotserstellung", "Projektmanagement", "Projektbearbeitung", "Beschaffung und Produktion" sowie "Montage" und "Service" ermöglicht eine Aufnahme der grundsätzlichen Anforderungen und eine Erarbeitung von organisatorischen Optionen zur Unterstützung dieser Funktionen. Dabei wurde insbesondere darauf geachtet, die Anzahl der Schnittstellen deutlich zu reduzieren, organisatorische Doppelungen von Aufgaben zu vermeiden und insgesamt eine aus Managementsicht besser steuerbare Struktur zu schaffen.

Die unterschiedlichen Organisationsoptionen wurden im Anschluss anhand von spezifisch definierten Kriterien bewertet und auf ihre jeweiligen Vor- und Nachteile hin untersucht, so dass im Rahmen des Kernteams eine Priorisierung der Optionen erfolgen konnte. Diese wurden im Anschluss managementfähig aufbereitet und als Entscheidungsvorlage dem oberen Management vorgestellt und zur Entscheidung übergeben.

Im Rahmen der Reorganisation wurden folgende Kernergebnisse erreicht:

• Verbesserung der Transparenz:
  Die Bündelung zusammenhängender Informationen und Aufgaben führte zu einer Verbesserung der Transparenz im gesamten Unternehmen. Insbesondere profitierte hiervon die Angebotserstellung, da eine Vielzahl von ehemals dezentral verfügbaren Daten und Informationen gebündelt wurden, so dass technologische und preisliche Substitutionswirkungen zukünftig frühzeitig erkannt werden können.
• Reduktion von Schnittstellen:
  Das ehemals nach Regionen strukturierte Unternehmen ist nun nach Funktionen gegliedert, so dass eine Vielzahl von Schnittstellen zur Überwindung der organisatorischen Grenzen beseitigt werden konnten. Diese Reduktion der Schnittstellen führte zu einer erheblichen Verschlankung der Prozesse, da Abstimmungs- und Koordinationsaufwendungen deutlich reduziert werden konnten und Probleme und Lösungen innerhalb einer organisatorischen Einheit diskutiert werden können.
• Know-how Austausch und Kapazitätsausgleich:
  Die Zusammenlegung gleicher Aufgaben in einer Organisationseinheit verbessert in deutlichem Maß den Know-how Transfer zwischen den Mitarbeitern. Während in der Regionalstruktur Feedback und gegenseitiges Lernen nur in sehr engen Grenzen erfolgte, führt die neue Struktur nun dazu, dass Mitarbeiter mit gleichen Aufgaben deutlich enger zusammen arbeiten und sich dementsprechend auch regelmäßig über die Erfolgsfaktoren in den Projekten austauschen können. Darüber hinaus ermöglicht der Know-how Transfer in Kombination mit einem systematischen Ausbau der Mehrfachqualifikation der Mitarbeiter einen flexiblen Kapazitätsausgleich, da nun über Regional- und Technologiegrenzen hinweg Kapazitäten transferiert und genutzt werden können.
• Kapazitätsanpassung:
  Die Umsetzung der neuen funktionalen Organisationsstruktur und die Anpassung der zugrunde liegenden Geschäftsprozesse ermöglicht eine Anpassung der vorzuhaltenden Mitarbeiterkapazitäten auf ein dem sinkenden Marktvolumen entsprechendes Niveau. Dies führt zu einer erheblichen Reduktion der Kosten in den Projekten und ermöglicht somit eine Stabilisierung der zu realisierenden Margen.
• Erschließung neuer Marktsegmente:
  Bei der organisatorischen Ausgestaltung wurden strategische Stoßrichtungen wie der Ausbau des Dienstleistungs- und Service-Geschäfts, die als zukünftiger Erfolgsfaktor im Markt identifiziert wurden, bereits berücksichtigt. Die Funktion "Projektbearbeitung" wurde dergestalt konfiguriert, dass sowohl physische Produkte als auch immaterielle Dienstleistungen dem internen Kunden "Vertrieb" bereitgestellt werden. Durch diese Organisationsstruktur ist das Unternehmen auch bei einer Veränderung der Produkt-Service-Relation in den nächsten Jahren in der Lage, die Wertschöpfung in einer optimierten Organisationsstruktur zu erbringen.

Es hat sich gezeigt, dass eine strategische inhaltliche Neuausrichtung häufig auch einer organisatorischen Veränderung bedarf, da sich Rahmenbedingungen, Ziele, Aufgaben und Prozesse der jeweiligen Bereiche im Wettbewerbsumfeld verändert haben. Im Rahmen des betrachteten Projektes gelang es, die funktionalen Anforderungen der internen und externen Kunden mit der neuen strategischen Ausrichtung zu kombinieren und hierauf aufbauend eine zukunftsgerichtete schlanke Organisationsstruktur zu schaffen.

Weiterführende Literatur:

• Marktführerschaft: Reorganisation und Innovation
  Marktführerschaft: Reorganisation und Innovation - Fallsammlung
• Personal- /Organisationsbenchmarking
  Overhead Value Analysis - Leitfaden zur bedarfsgerechten Personaldimensionierung
• Modulare Unternehmensorganisation
  Leitfaden zur Einführung föderalistischer Organisationsprinzipien in Unternehmungen