Wie lässt sich durch gesellschaftliche Akzeptanz der Vermögenswert von Unternehmen erhöhen?

Weitreichende Umbrüche – über alle Erfahrungsbereiche hinweg – sind um ein Vielfaches unsicherer und komplexer geworden. Wenige Stichworte wie Digitalisierung, Klimawandel, Konflikte und Konjunkturzyklen reichen aus, um diese Veränderungen zu verdeutlichen. In dieser Situation wird das gleiche Problem, der gleiche Sachverhalt und die gleiche Ressource aus unterschiedlichen Perspektiven wahrgenommen. Das heißt, es existieren unterschiedliche Stakeholderinteressen. Wir müssen die daraus resultierenden Konflikte verstehen, um Tools zu entwickeln, die es den verschiedenen Stakeholdern ermöglichen, sich produktiv aufeinander zu beziehen. Es ist daher notwendig, eine angemessene Strategie des Umgangs mit Unsicherheit und Komplexität zu entwickeln. In der Betriebswirtschaftslehre wird vorgeschlagen, sich bei der Modellierung von Interessensdivergenzen Stakeholder-Modellen zu bedienen. Dabei geht es um die Frage, wie Akteure mit unterschiedlichen Perspektiven zu gemeinsamen Lösungen kommen, die für beide akzeptabel sind. In unserem Kolloquium wollen wir die Neuausrichtung und den damit verbundenen Strategiewechsel von Unternehmen hin zum Leitmotiv

Gemeinsam stark

nachgehen. Damit verbunden sind eine größere Verantwortungsübernahme und ein gesteigertes Bedürfnis nach Transparenz – womit auch Anforderungen an eine gelungene Kommunikation auf der Unternehmensseite gestiegen sind. Planen, Entscheiden und Handeln sowie die Kommunikation darüber erfahren eine größere strategische und operative Bedeutung. Diese Entwicklungen werden in der Stakeholder-Theorie beschrieben. Diese bezieht sich auch auf das Ideal des ehrbaren Kaufmanns, also dem Prozess der Gegenseitigkeit an das Geben und Nehmen im sozialen Austausch. Es geht also darum, einen gemeinsamen Mehrwert für das Stakeholder-Netzwerk zu schaffen.

Im Gegensatz zum Shareholder-Value-Ansatz ist ein Stakeholder-Ansatz ein ungleich komplexerer Ansatz und Prozess. Es gilt, alle Ansprechgruppen mit einzubeziehen. Im Gegensatz zu einem eindimensionalen Maximierungsansatz ist ein aufwendiger, interaktiv orientierter Interessensausgleichs-Prozess zu entwickeln, der einem schwierigen Balance-Akt gleichkommt. Damit wird die gesellschaftliche Akzeptanz von Unternehmen zu einem entscheidenden Vermögenswert. Dieser Vermögenswert kann nicht autonom hergestellt werden, sondern ergibt sich aus der Interaktion in komplexen Netzwerkstrukturen. Damit muss die Betriebserlaubnis, also die „Licence to Operate“, immer wieder aufs Neue verdient werden.

Hinzu kommt, dass die „Licence to Innovate“ mit den Ressourceneigentümern und die „Licence to Compete“ mit allen Stakeholdern im Netzwerk erarbeitet werden muss. Mit diesem Konzept der drei Lizenzen ist es aber nicht getan. Die Verbraucher delegieren Verantwortung für soziale und ökonomische Nachhaltigkeit der Produkte an die Unternehmen und erteilen ihnen die „Licence to Grow“.

Unternehmen müssen sich auch in die Debatten um relevante Zukunftsthemen einbringen, die einen Mehrwert generieren und Lösungen für gesamtgesellschaftliche Probleme bieten. Es gilt, gesellschaftliche Erwartungen über den wirtschaftlichen Erfolg hinaus zu erfüllen, um eine „Licence to Lead“ zu erhalten.

Wie diese Lizenzen von Unternehmen erreicht werden, stellen wir zusammen mit mehr als 80 Referenten in unserem 31. Münchner Management Kolloquium am 5. und 6. März 2024 vor. Weitere Infos hierzu finden Sie auf unserer Website unter: management-kolloquium.de.

Ich lade Sie herzlich ein!

Publikationen

• Environmental Social Governance und Sustainability Management
  Leitfaden zur nachhaltigen Unternehmensführung
• Wachstum durch neue Wertmodelle
  Tagungsband des Münchner Management Kolloquiums 2023
• Resiliente Unternehmensführung
  Leitfaden zur Krisenbewältigung und Transformation von Unternehmen

Praxisbeispiele

• Kreislaufwirtschaft lohnt sich - auch wirtschaftlich!
• Decoupling from China
• Krisenbewältigung als Chance für den Mittelstand