Zielgerichtete Kapazitätsdimensionierung zur nachhaltigen Kostenreduzierung und Produktivitätssteigerung

Ausgangssituation und Problemstellung

Die Beratungsleistung bezog sich auf ein global agierendes Unternehmen des Anlagenbaus mit einem jährlichen Umsatz von 400 Mio. EUR. Das Kernprodukt des Unternehmens wird in vier umfangreichen Wertschöpfungsschritten gefertigt. Während beim ersten Werstschöpfungsschritt ausschließlich auf die Belieferung durch externe Lieferanten zurückgegriffen wird, verfügt das Unternehmen für die anderen Prozessstufen über redundante interne und externe Kapazitäten. Nach einer internen Reorganisation mehrerer Abteilungen und damit auftretenden Anlaufschwierigkeiten kam es zu einer signifikanten Verschlechterung der Transparenz hinsichtlich Auftragsbestandes und vorgehaltener interner wie externer Kapazitäten. Ziel des Projekts war ein Forecast für die nächsten Geschäftsjahre. In Abhängigkeit der Auftragsentwicklung sollten die internen Produktionskapazitäten sowie die Kapazitäten der Lieferantenbasis ausgerichtet werden.

Diese Kapazitätsadaption sollte unter folgenden Prämissen realisiert werden:

• Ausgewogene Verteilung der internen und externen Kapazitäten
• Vermeidung interner oder externer Einmalkosten (z.B. durch Abfindungen bei Personalabbau, anfallende Qualifizierungen für spezielle Verfahrensschritte oder Sonderabschreibungen für Fertigungsanlagen)
• Vermeidung von erhöhten internen und externen Produktkosten durch die vorzunehmende Kapazitätsanpassung

Herangehensweise und Lösungsweg

Zur schnellen und effizienten Zielerreichung wurde eine vierstufige Vorgehensweise gewählt:

• Bestimmung der gegenwärtigen und in Folgejahren antizipierten Auftragslage
• Analyse der pro Wertschöpfungsschritt vorgehaltenen Kapazitäten
• Determinierung der in Zukunft benötigten Kapazitäten
• Berechnung des optimalen internen und externen Kapazitätsquerschnitt

Die Erfassung aller Aufträge erforderte eine schnittstellenübergreifende Zusammenarbeit unterschiedlicher Organisationseinheiten. Auf Basis eines von TCW erstellten Tools wurden Service- wie Neuteileaufträge standardisiert erfasst und zentral gebündelt. Unterschiedliche Datenformate, Softwarelösungen und Datenstände konnten somit in einen Standard zusammengeführt werden. Die gleiche Vorgehensweise wurde auf Pläne und Forecasts für die nächsten Geschäftsjahre angewendet. Die erstellte Gesamtübersicht ermöglichte eine erhöhte Transparenz der Auftragslage, erlaubte einen Überblick über Verschiebungen im Service- und Neuteilegeschäft und bildete somit eine Basis für die Kapazitätsdimensionierung. Um die Ist-Situation zu ermitteln, wurde ein Commodity-Workshop anberaumt, im Zuge dessen die internen Kapazitäten auf Basis der Maximalauslastung und die externen Kapazitäten auf Basis der von Lieferanten zugesagten Maximalvolumina festgelegt wurden. Ein konsolidiertes Bild der pro Wertschöpfungsschritt verfügbaren Kapazitäten zeigte, dass diese bis um den Faktor 2 größer dimensioniert waren, als der aktuelle Bedarf. Unter der Vorgabe der Vermeidung von Einmalkosten und ansteigenden Produktkosten sollten diese Überkapazitäten reduziert und angepasst werden. Hierzu wurde ein IT-Tool zum Transfer des Bedarfs pro Geschäftsjahr in den tatsächlichen Bedarf für die Supply Chain. Dies erforderte die Berücksichtigung von mehreren Variablen, wie z.B. Bestandsabbau und Verlustrate zur genauen Berechnung. Die berechneten Jahresbedarfe wurden um einen Flexibilitätspuffer von ergänzt, welcher eine Abdeckung von Auslastungsspitzen, Maschinenausfällen oder Qualifizierungen gewährleistet. Die Ist-Kapazitäten konnten nun im gleichen Rechenmodell zusammengefasst und mit dem errechneten Bedarf für die Supply Chain abgeglichen werden.

Zur Bestimmung des optimalen Kapazitäts-Split wurden die Kosten für einen inkrementellen Abbau der internen und externen Kapazitäten berechnet. So wurden mehrere vergleichbare Kapazitätsszenarien mit unterschiedlicher Gewichtung der internen und externen Reduzierung errechnet und in Bezug auf entstehende Einmalkosten, Verlauf der Produktkosten und Risiken, wie Wegfall von Dual Sources oder Einschränkung der Handlungsfähigkeit interner oder externer Assets bewertet. Diese Evaluierung ergab einen eingeschränkten Lösungsraum für die optimale interne und externe Kapazitätsdimensionierung. Aufgrund der höheren externen Flexibilität und Market Share-basierter Verträge konnte bei den externen Quellen ein Großteil der Überkapazitäten ohne Anstieg der Produktkosten, zusätzliche Qualifizierungen oder Ausfall kritischer Lieferanten reduziert werden. Die Reduzierung der internen Kapazitäten erfolgte durch Personalverschiebung in andere Organisationseinheiten ohne Abbau von Fertigungsanlagen. Diese bieten eine zusätzliche Flexibilität bei häufig wiederkehrenden Kapazitätsspitzen und dienen als Basis für zukünftiges Wachstum.

Die durchgeführte Kapazitätsadaption führte zum Abbau externer Redundanzen und der Bündelung von Aufträgen bei A-Lieferanten, was einen unmittelbaren Produktkostenvorteil von 15% mit sich zog. Die zielgerichtete Reduzierung interner Überkapazitäten führte in Kombination mit Elementen der Fertigungsoptimierung zu einer optimalen Auslastung und nachhaltigen Produktivitätssteigerung von bis zu 30%.

Beratungsprodukte

• Produktionsmanagement
• Supply Chain Management
• Kunden- und Servicemanagement

Weiterführende Literatur zum Thema Komplexität

• Abnehmer-​Lieferanten-​Prozessmanagement
  Eine theoretische und empirische Modellanalyse
• Auditierungskonzepte für Produktionssysteme
  Eine theoretische und empirische Untersuchung
• Engpassmanagement in der wandelbaren Supply Chain
  Eine theoretische und empirische Analyse
• Entstörmanagement
  Leitfaden zur Realisierung störungsrobuster Wertschöpfungsprozesse
• Integrierte Managementinformationssysteme
  Leitfaden zur Steuerung von Business Units
• Konzept zur Komplexitätsmessung des Auftragsabwicklungsprozesses
  Eine empirische Untersuchung
• Prozessfähigkeit reengineerter Geschäftsprozesse
  Buch zur Prozessfähigkeit